Las dos funciones primordiales de los
gerentes de una entidad son las operaciones de planificación y control.
La planificación y control integral de
utilidades comprende:
1. El desarrollo y aplicación de objetivos generales y de largo
alcance para la empresa.
2. La especificación de las metas de la empresa.
3. Un plan de utilidades de largo alcance
desarrollado en términos generales.
4. Un plan de utilidades de corto plazo
detallado por responsabilidades asignadas (divisiones, productos, proyectos).
5. Un sistema de informes periódicos de
desempeño detallados por responsabilidades asignadas, y
6. Procedimientos de seguimiento.
La eficacia con la que una entidad es
administrada se reconoce generalmente como el factor individual más importante
en su éxito a largo plazo. El logro de la empresa se mide en términos del logro
de sus metas. La administración puede definirse como el proceso de
fijar las metas de la entidad y de implementar las actividades para alcanzar
esas metas mediante el empleo eficiente de los recursos humanos,
materiales y el capital. El proceso administrativo es una serie
de actividades independientes utilizadas por la administración de una
organización para el desarrollo de las funciones de planificar, organizar,
suministrar el personal y controlar.
La responsabilidad de la administración
respecto a especificar y coordinar las metas y objetivos, es igual
independiente del tipo de empresa de que se trate, ya sea de servicios,
comercial, industrial, con fines de lucro o sin fines de lucro.
Orientación hacia las metas
Tanto las empresas mercantiles como las
no mercantiles deben tener objetivos y metas. En las organizaciones
mercantiles, las orientaciones primordiales a las metas son: 1) el rendimiento
sobre la inversión y 2) la contribución a la mejoría económica y social de un
más vasto medio ambiente. En igual forma, las empresas no mercantiles tienen
objetivos específicos, tales como el cumplimiento de una misión dada, dentro de
limitaciones especificadas de costos. Es esencial que no sólo la administración
sino todas las partes interesadas conozcan los objetivos y las metas para
lograr que la administración sea una guía eficaz de las actividades y efectúe
una medición de la efectividad con la que se realizan las actividades deseadas.
Orientación a la gente
El éxito de una empresa - mercantil u
otra organización - depende de la gente relacionada con la misma, incluyendo
tanto a los administradores como a los demás empleados, ya que todas estas
personas se encuentran comprometidas de manera importante en el logro de los
objetivos de la empresa. Así pues, la “gente” constituye la parte más crítica
de la administración – no la tierra, los edificios, el equipo o los materiales.
Desarrollar un personal eficaz, crear un ambiente auténtico de trabajo y
motivar positivamente a la gente determinan, en gran medida, el éxito de la
mayor parte de las empresas.
LAS FUNCIONES DE LA
ADMINISTRACIÓN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO
La administración de una empresa
requiere el constante ejercicio de ciertas responsabilidades directivas. A
tales responsabilidades a menudo se les denomina colectivamente como las funciones
de la administración. Si bien varían sus designaciones, estas funciones son
ampliamente reconocidas tanto por los eruditos académicos como por los gerentes
profesionales. Algunos conceptos importantes son:
1. Planificación.- es el proceso de
desarrollar objetivos empresariales y elegir un futuro curso de acción para
lograrlos. Comprende:
a) establecer los objetivos de la empresa
b) desarrollar premisas acerca del
medio ambiente en la cual han de cumplirse
c) elegir un curso de acción para alcanzar
los objetivos
d) iniciar las actividades necesarias para
traducir los planes en acciones
e) replantear sobre la marcha para
corregir deficiencias existentes.
2. Organizar.- es el proceso
mediante el cual los empleados y sus labores se relacionan unos con los otros
para cumplir los objetivos de la empresa. Consiste en dividir el trabajo entre
grupos e individuos y coordinar las actividades individuales del grupo.
Organizar implica también establecer autoridad directiva.
3. Suministrar el
personal y administrar los recursos humanos es el proceso de asegurar que se
recluten empleados competentes, se les desarrolle y se les recompense por
lograr los objetivos de la empresa. La eficaz dotación de personal y la
administración de los recursos humanos implica también el establecimiento de un
ambiente de trabajo en el que los empleados se sientan satisfechos.
4. Guiar y la influencia
interpersonal es el proceso de motivar a las personas (de igual nivel, superiores, subordinadas
y no subordinadas) o grupos de personas para ayudar voluntaria y armónicamente
en el logro de los objetivos de la empresa (designado también como dirigir o
actuar)
5. Controlar es el proceso de
asegurar el desempeño eficiente para alcanzar los objetivos de la empresa.
Implica:
a) establecer metas y normas
b) comparar el desempeño medido contra las
metas y normas establecidas
c) reforzar los aciertos y corregir las
fallas
Las cinco funciones de la
administración constituyen, el proceso administrativo pues son ejercidas en
forma coincidente y continua al administrarse una empresa. El proceso
administrativo se vale de enlaces y de la retroalimentación. Por ejemplo, la
planificación debe preceder a la actividad de organizar, y el controlar debe
seguir a las demás funciones. Por tal motivo, el proceso administrativo se
representa por el diagrama mostrado en el recuadro 1-1. Han de observarse:
a) los enlaces secuenciales que van desde
la planificación al control y
b) la continua retroalimentación desde las
funciones 2,3,4 y 5 hacia la planificación.
Es esencial la continua
retroalimentación para mejorar el desempeño y para la planificación.
RECUADRO 1.1
LA ESENCIA DE LA PLANIFICACIÓN DIRECTIVA
La planificación es la primera función
de la administración que se muestra en el recuadro 1-1 y la misma se lleva a
cabo de manera continua porque el transcurso del tiempo exige tanto la
replanificación como el desarrollo de nuevos planes. Además, la
retroalimentación continua a menudo requiere de acciones planificadas
recientemente para
a) corregir las deficiencias observadas en
el desempeño
b) hacer frente a sucesos imprevistos de
naturaleza desfavorable y
c) aprovechar los nuevos adelantos.
La planeación
directiva es un proceso que comprende las siguientes cinco fases:
1) establecer objetivos y metas empresariales
2) desarrollar premisas acerca
del medio ambiente en el que opera la entidad
3) tomar decisiones respecto
a los cursos de acción
4) emprender acciones que
tiendan a activar los planes, y
5) evaluar la retroalimentación
del desempeño para la replanificación.
La planificación directiva constituye
la base para el ejercicio de las otras cuatro funciones que se muestran en el
recuadro 1-1
Deben tomarse decisiones periódicas
acerca de los futuros cursos de acción de la entidad y deben, asimismo,
corregirse los pasados cursos de acción. La toma de decisiones por la
administración implica un importante proceso de dirección empresarial.
El proceso de toma de decisiones.
La
toma de decisiones entraña un compromiso o resolución de hacer, dejar de hacer,
o de adoptar o rechazar una actitud. Una toma de decisiones requiere
creatividad y confianza. Se ve cercada por el riesgo, la
incertidumbre, la crítica y la conjeturación secundaria. Es importante
comprender que no hacer nada respecto a un asunto o a un problema es, en sí y
por sí, una decisión. }
Pasos en el proceso de toma de decisiones.
1) Reconocer un problema – Existe un
problema, necesita hacerse una elección, o hay un obstáculo para alcanzar una
meta empresarial.
2) Identificar
alternativas - Se hace un esfuerzo sistemático por identificar las opciones
disponibles. Por lo general, existe un número limitado de alternativas,
restringidas, además, por el tiempo y los recursos monetarios.
3) Especificar las
fuentes de incertidumbre – Se efectúa un análisis cuidadoso de
los posibles sucesos que pueden ocurrir. Hasta donde es posible, quizá existan
probabilidades o posibilidades asociadas con estos sucesos.
4) Escoger un
criterio – Se elige el criterio conforme al cual se evaluarán las alternativas.
Pueden escogerse criterios tales como la utilidad, el margen global de
contribución, la tasa de rendimiento o el valor actual neto.
5) Considerar
preferencias de riesgo – Se toma en consideración el punto
hasta el cual la dirección está dispuesta a elegir una alternativa riesgosa. De
manera equivalente, la dirección considera la proporción entre el riesgo y el
rendimiento. ¿Qué mayor rendimiento es necesario que brinde una
alternativa riesgosa para que pueda justificar su riesgo enherente?
6) Evaluar
alternativas – A la luz del menú de opciones en el paso 2, las fuentes de
incertidumbre identificadas en el paso 3, el criterio establecido en el paso 4
y las preferencias del riesgo precisadas en el paso 5 determinan el resultado
final asociado con la alternativa.
7) Elegir la mejor
alternativa – La evaluación de alternativas en el paso 6, junto con una cuidadosa
consideración de los objetivos y las metas de la empresa, tiene como resultado
la elección de una alternativa.
8) Implantar el curso de
acción seleccionado – Se implantan las acciones aprobadas para iniciar
la alternativa escogida. Ninguna decisión eficaz será posible a menos que se
lleven a cabo acciones eficaces que la hagan realidad.
ALGUNAS OPINIONES CONCEPTUALES ACERCA DEL PAPEL DE LA ADMINISTRACIÓN.
Un polo extremo respecto al verdadero
papel de la administración en entidades mercantiles o no mercantiles ha sido
designado como la teoría del mercado, como polo opuesto a esta filosofía
encontramos la teoría de la planificación y el control.
La teoría del mercado mira el papel de
la administración básicamente como constituido por decisiones
reactivas que responden a los sucesos ambientales a medida
que éstos tienen lugar. Este parecer concede un papel pasivo a la
administración. Por otro lado la teoría de la planificación y el control
percibe el papel de la administración esencialmente como uno de
naturaleza activa que intenta acondicionar el estado de la
empresa. Esta segunda teoría destaca la función de planificación de la
administración. El concepto de la planificación y control integral de
utilidades se apoya en la teoría de la planificación y el control; es decir, el
factor primordial del éxito en una empresa es la competencia de la dirección
para planificar y controlar las actividades de la organización, la
administración debe tener confianza en su habilidad para establecer objetivos
realistas y desarrollar eficientes estrategias para alcanzar sus objetivos.
RECUADRO 1-3
Diferencias entre la teoría del mercado y la teoría de la planificación
y el control
|
TEORÍA DEL MERCADO
|
TEORÍA DE LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL
|
|
1. La administración está sólo al
capricho de las fuerzas económicas, sociales y políticas prevalecientes
(medio ambiente)
2. En consecuencia, la
administración esencialmente desempeña un papel de pitonisa que lee el medio
ambiente.
3. Cuando se lee el medio
ambiente, la administración toma decisiones reactivas.
4. Por lo tanto, la competencia
(éxito) de la administración depende de una habilidad para leer el medio
ambiente y reaccionar prudentemente.
Decisiones reactivas (a
posteriori)
La administración lee los
sucesos que están ocurriendo y entonces reacciona ante los mismos
|
1. El destino de la empresa puede
ser manipulado; por consiguiente, puede ser planificado y controlado por la
administración.
2. Los buenos gerentes pueden
hallar formas realistas de lograr los objetivos.
3. La administración puede
manipular las variables controlables y
planificar para las variables no controlables.
4. Por lo tanto, la calidad de las
decisiones de planificación por la administración determina la competencia de
ésta.
Reacciones activas (a priori)
La administración prevee los futuros sucesos y planea cómo
enfrentarlos.
|
En
el mundo real de los negocios, la administración opera en algún punto
intermedio entre los dos extremos. De vez en cuando, algunas compañías se
encuentran en situaciones en las que las variables no controlables parecen ser
lo bastante dominantes como para determinar el destino de la compañía. Esta
observación es válida en numerosas situaciones cuando se las mira en el corto
plazo. Sin embargo, tales situaciones no niegan la teoría de la planificación y
el control. En prácticamente todos los casos, una administración bien informada
e imaginativa puede manipular muchas variables que habrán de tener un impacto
dominante sobre el éxito futuro de largo alcance de la empresa. Por ejemplo,
una competente administración, que se encuentre en un entorno (industrial, área
del mercado, línea de productos, ubicación geográfica, situación política) en
el que el destino a largo plazo de la empresa se vea dominado por las variables
no controlables, ideará muy pronto caminos que le permitan moverse a otros
medios en los que sean variables controlables las que tiendan a predominar. Los
directivos competentes, al igual que los inversionistas sensatos, generalmente
no se interesan en operar en un medio ambiente que sea del todo aleatorio. Tal parece, pues,
que una administración, mientras más cerca opere de acuerdo con la teoría de la
planificación y el control, mayores serán las oportunidades para reducir la
naturaleza fortuita de los sucesos y mayor, también, la importancia de la competencia
de la administración.
Congruente con su visión conceptual del
papel de la administración, Fayol (uno de los primeros observadores perceptivos
de ese rol) escribió que todas las actividades de una empresa industrial
podrían dividirse en seis categorías:
1. Técnicas (producción),
2. Comerciales (comprar, vender,
intercambiar),
3. Financieras (buscar y usar capital),
4. Seguridad (protección de la propiedad y
las personas),
5. Contabilidad (incluyendo estadística),
y
6. Actividad directiva.
Identificó, con gran percepción,
la actividad directiva, como el esfuerzo requerido para asegurar el
cumplimiento de los primeros cinco conceptos. La actividad directiva de Fayol
abarcaba lo que ahora se designa función de planificación y control por la
dirección(a la administración)
La esencia de la planificación y el
control descansa en algunas opiniones fundamentales o filosóficas sobre el
papel real de la administración en una empresa. En armonía con algunas de estas
opiniones, la planificación y el control de las utilidades se apoyan en la
convicción de que la administración puede planear y controlar el destino a
largo plazo de la empresa llevando a cabo una corriente continua de toma de
decisiones bien concebidas. El concepto habla de la prosperidad planeada, en
oposición a lo que pueda ocurrir por casualidad. Para el éxito de largo plazo,
la corriente de decisiones de la dirección debe generar planes y acciones a fin
de proveer los flujos de entrada que se necesiten para soportar los
flujos de salida planificados de la empresa, de modo que se perciban niveles
razonables de utilidades y de rendimiento sobre la inversión. La generación
continua de utilidades por la manipulación administrativa de los flujos de entrada y de salida constituye la
sustancia de la planificación y control de utilidades.
RECUADRO 1-4
Planeación de los flujos de entrada y de salida de una empresa.
.jpg)
Obsérvese, que los flujos de efectivo
de entrada esenciales son la gente, el capital y los materiales y que
generalmente constituyen factores generadores de ingresos. La responsabilidad
esencial de la administración es manipular, a través del proceso
administrativo, las combinaciones planeadas de flujos de entrada y de salida de
manera que se cumplan los objetivos de largo plazo de la empresa. En una
situación de producción de utilidades, las medidas principales del cumplimiento
de los objetivos de largo plazo normalmente son en términos de utilidades
y rendimiento sobre la inversión. En la explicación que sigue, la
manipulación de las variables pertinentes por parte de la administración implica una
corriente de decisiones bien concebidas dirigidas hacia el logro de los
objetivos empresariales de largo alcance. Las decisiones de la dirección deben
ser deliberadas a la vez que futuristas. Porfuturistas queremos
decir que las decisiones importantes de la administración deben estar
fundamentalmente relacionadas con el futuro a largo plazo, en contraste con las
decisiones tomadas a vapor; por deliberadas, debemos entender que la corriente
de decisiones importantes de la dirección debe atañer primordialmente al
desarrollo de estrategias realistas para alcanzar esos objetivos. Tal serie de
decisiones debe demostrar la confianza de la propia dirección de que el destino
de la compañía puede ser planeado y controlado con efectividad. La toma de
decisiones exige imaginación y coraje; cada decisión importante de la
administración entraña un esfuerzo para crear o aprovechar una oportunidad
positiva o para escapar del inicio de la decadencia.
La toma de decisiones para la
dirección básicamente implica;
1. Manipular las variables controlables
pertinentes y
2. Aprovechar la ventaja de las variables
no controlables pertinentes que puedan influir en el éxito operacional a largo
plazo.
Las variables pueden ser clasificadas
bajo tres categorías: a) externas (PIB, competencia, población etc.) o internas
(Métodos de venta, publicidad, estructura de costos etc.), b) de acuerdo al
tiempo (corto plazo, mediano plazo, largo plazo), y c) controlables o no
controlables. Conforme al análisis de estas variables se plantean las
estrategias convenientes para el futuro de la empresa.
Las variables no controlables deben ser
proyectadas y planificadas para lograr el pleno provecho de sus consecuencias
favorables previstas y manipular las consecuencias desfavorables.
Pueden identificarse dos tipos
principales de planes de la dirección, como se muestra a continuación:
|
TIPO
|
DIMENSIÓN
DE
TIEMPO
|
CARACTERISTICAS
|
|
Estratégico
(desarrollado
por la alta administración)
Táctico
u operacional
(desarrollado
participativamente por todos los niveles de la administración)
|
Largo
plazo
Corto
plazo
|
Se
concentra en los objetivos de la empresa y sus estrategias globales; afecta a
todas las funciones de la administración; entraña consecuencias de alcance
general y de largo plazo.
Afina
los objetivos de la empresa para desarrollar programas, políticas y
expectativas de desempeño; implica tiempos entre el mediano y el corto plazo;
se concentra en los niveles de autoridad y responsabilidad asignadas;
proporciona información sobre el presupuesto para efectos de los informes de
desempeño
|
ORGANIZAR.
Organizar es una de las bases del proceso administrativo. La actividad
de organizar depende de los planes de la empresa. Consiste en:
a) la subdivisión de una empresa en
unidades de trabajo manejables (es decir, divisiones y departamentos),
b) la asignación o delegación de
responsabilidades administrativas y,
c) la definición del lugar de las decisiones.
La estructura organizacional
generalmente se presenta en organigramas. Casi todas las
compañías necesitan unidades o departamentos tanto de línea como de asesoría
(“staff”). Los gerentes de línea contribuyen directamente al logro de los
objetivos y metas principales de la organización. Por lo tanto, se encuentran
en la “cadena de mando”. Ejemplos son producción, compras y distribución. Los
gerentes (unidades) de asesoría contribuyen indirectamente (pero de manera
importante) a los objetivos de la empresa. Sus contribuciones primordialmente
son proporcionar asesoramiento y pericia especializada. Por lo tanto, la gente
de las unidades de “staff” no se hallan en la cadena de mando. Ejemplo de
dichas unidades de apoyo son contabilidad, relaciones públicas, personal y
legal.
Las unidades de “staff” pueden ser:
a) de asesoría únicamente
b) de asesoría principalmente, pero con
autoridad funcional dentro de su área de pericia
c) de consultoría y
d) requeridas para ciertas aprobaciones
seleccionadas de línea y de “staff”.
Las estructuras organizacionales deben
estar soportadas con la descripción de puesto para el gerente de cada unidad
organizacional. Los datos básicos que debe contener una descripción de puestos
son:
à Titulo del puesto o
de la unidad (área o departamento)
à A quien debe reportar
à Requisitos especiales
para poder ocupar el puesto (estudios requeridos, experiencia en área laboral
etc.)
à Responsabilidad de
supervisión. Puestos o unidades que le reportan y por los cuáles es responsable
(flujo de autoridad)
à Resumen del puesto.,
indicando las actividades básicas a desarrollar
à Deberes. Analizando
cada una de las operaciones y funciones por las que se es responsable.
Es
importante una estructura organizacional bien definida porque asigna autoridad
y responsabilidades de desempeño en forma sistemática.
Existen
factores internos y factores externos que influyen en la estructura
organizacional.
FACTORES
INTERNOS
1) Enfoque conceptual adoptado - toma de decisiones
centralizadas contra toma de decisiones descentralizada, con mayor
delegación de autoridad.
2) Espacio de control (el número de
empleados que reportan a un supervisor)
3) Diversidad de productos y clase de
operación
4) Tamaño de la organización
5) Características de los empleados
(profesionistas, empleados de oficina, trabajadores)
FACTORES EXTERNOS
6) Tecnología (cómo se transfieren los
insumos a las salidas de producción)
7) Características del mercado
(estabilidad, extensión, tipos de clientes)
8) Dependencia del medio ambiente
(competencia, restricciones legales, reglamentación, proveedores y efectos del
extranjero)
La estructura de organización es fundamental para la planificación y el
control de utilidades porque tanto la planificación como el control se
relacionan directamente con la distribución de autoridad y responsabilidad
dentro de toda la empresa. La distribución se formaliza comúnmente en la
estructura de la organización.
LA ESENCIA DEL CONTROL ADMINISTRATIVO
El
control es la quinta, y última función en el proceso administrativo. Al igual
que la planificación, el control se ejerce continuamente. Por lo tanto, hay
procesos de control que deben siempre estar funcionando en una empresa.
Controlar puede definirse como un proceso de medir y evaluar el desempeño (o
resultados reales) de cada componente organizacional de una empresa, efectuar
la acción correctiva, cuando sea necesaria, para asegurar el cumplimiento
eficiente de los objetivos, metas, políticas y normas de la empresa, las cuales
son establecidas en la planeación.
El
control se ejerce a través de la evaluación personal, los informes periódicos
de desempeño (o de resultados reales, como también se les denomina) e informes
especiales. Bajo otro enfoque, se identifican los tipos de control como sigue:
|
1. Control preliminar
(a
través de la
alimentación
adelantada)
2. Control coincidente
(generalmente a través de
informes periódicos de desempeño)
3.Control
por retroalimentación
|
Se
ejerce previamente a la acción para asegurar que se preparen los recursos y
el personal necesarios y se tengan listos para iniciar las actividades.
Vigilar
(mediante la observación personal e informes) las actividades corrientes para
asegurar que se cumplan las políticas y los procedimientos, sobre la marcha.
Acción
a posteriori (replanificación), concentrando la atención sobre los resultados
pasados para controlar las actividades futuras.
|
Un
proceso de control corriente, cuyo propósito sea ayudar a vigilar las
actividades periódicas de un negocio y de cada centro de responsabilidad,
consta de las siguientes fases:
1. Comparar el desempeño
(resultados reales) con las metas y normas planificadas.
2. Preparar un informe
de desempeño que muestre los resultados reales, los resultados planificados y
cualquier diferencia entre ambos.
3. Analizar las
variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las causas
subyacentes de las variaciones.
4. Desarrollar cursos de
acción opcionales para corregir cualesquier deficiencia y aprender de los
éxitos.
5. Hacer una selección
(acción correctiva) del menú de alternativas y ponerla en práctica.
6. Hacer el seguimiento
necesario para evaluar la efectividad de la corrección; continuar con la
alimentación adelantada para efectos de replanificación.
El control eficaz exige la alimentación
adelantada. En otras palabras, se supone que los objetivos, los planes, las políticas y las normas se han desarrollado y
comunicado a aquellos gerentes que tienen las correspondientes responsabilidades
de desempeño. Por lo tanto, el control debe necesariamente apoyarse en el
concepto de la retroalimentación, el cual exige mediciones del
desempeño y dispara la acción correctiva prevista para asegurar el logro de los
objetivos. Cuando los planes se hacen operacionales, debe ejercerse el control
para medir el avance. En algunos casos, el control tiene también como resultado
la modificación de los planes y metas anteriores o la formulación de nuevos
planes, cambios en la operación y reasignación de la gente. Deben desarrollarse
métodos de control para las características particulares de la operación y la
estructura de organización.
Un importante aspecto de control que a
menudo se pasa por alto es su relación con el momento de la acción. El control
no puede ser a posteriori; por ejemplo, un desembolso ya efectuado o una
ineficiencia ya cometida no puede deshacerse. Por lo tanto, debe aplicarse un
control eficaz en el momento de la acción o cuando se asuma el compromiso. Este
concepto sugiere que el gerente responsable de ciertas acciones debe empeñarse
en alguna forma de control previo (a priori); para hacer tal cosa, los
objetivos, los planes, las políticas y las normas deben haber sido comunicados
al gerente y plenamente comprendidos por éste con la anticipación necesaria.
La comparación de los resultados reales
con las metas y normas planificadas constituye una medición de la
efectividad del control durante un período pasado especificado, el
cual constituye la base para una eficaz retroalimentación. Los hechos que se
muestran en un informe de desempeño no pueden ya cambiarse; sin embargo, la
medición histórica puede conducir a un mejoramiento del control en el futuro.
El concepto importante aquí es que los objetivos, las políticas y las normas
cumplen dos necesidades básicas en el proceso global de control, a saber:
1. La alimentación
adelantada - que constituye una base para el control en el momento de la acción
2. La retroalimentación
- que representa una base para la medición de la eficacia del control
posteriormente a la acción. Además la retroalimentación sirve para la
replanificación.
ALGUNOS ASPECTOS DE COMPORTAMIENTO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.
El
comportamiento es la manera en que una persona se conduce. La dirección general
debe preocuparse por el comportamiento en el trabajo de los distintos gerentes
y empleados. La administración del ambiente de conducta en una empresa es
compleja, a la vez que sutil, porque debe tratar, simultáneamente, con personas,
con grupos y con relaciones interpersonales dentro de los grupos.
Históricamente,
se han desarrollado diversas escuelas del pensamiento sobre la administración
como sigue:
|
ESCUELAS Y
DEFENSORES
|
EPOCA
APROXIMADA
|
PRIMEROS IMPULSOS
|
|
1.
Clásica (Taylor y Fayol)
2. Del
comportamiento (Mayo, Roethlisberger, McGregor,Argyris)
3. De
la contingencia (numerosos defensores)
4.
Teoría de la agencia (Jensen, Meckling, Ross, Holmstrom)
|
Fines
de los 1800s.
Entre
los 1920s y los 1950s
De los
1950s a la fecha
1975 a
la fecha
|
¨ Enfasis en la eficiencia
técnica
¨ Trabajadores tratados como
“objetos”
¨ Autoridad descendente; ninguna
participación
¨ Reconocimiento de las
necesidades, los deseos y los anhelos de los trabajadores
¨ Análisis del comportamiento
humano en el trabajo
¨ Motivación de la gente,
según la Teoría X, hacia un
elevado desempeño gracias a un favorable ambiente de trabajo, y no sólo por
recompensas monetarias.
¨ Participación y razonable
autonomía
¨ Síntesis de los impulsos
esenciales de las escuelas clásica y del comportamiento - de eficiencia y de
comportamiento
¨ Reconocimiento de las
decisiones de la dirección cada vez más complejas
¨ Reconocimiento de la
contingencia o panorama de incertidumbre de las organizaciones, la
administración debe tomar en cuenta la clase del medio ambiente y las tareas
de la organización
¨ Participación y líneas de
autoridad; distinciones entre las funciones de línea y las de asesoría.
¨ Opinión de un economista acerca
de una organización
¨ La organización se mira como un
nexo de los contratos entre los dueños, gerentes, empleados, proveedores,
etc.
¨ Se supone que todas las partes
actúan racionalmente para maximizar su interés en la empresa, que se mide en
términos económicos.
¨ Diferentes personas tienen
diferentes juegos de información. El poseedor de información privada la
emplea para su propio beneficio económico.
¨ Se pone énfasis en la
construcción de contratos óptimos entre todas las partes a fin de: a)
proveer incentivos para que el personal se esfuerce por alcanzar
las metas organizacionales y b) compartir óptimamente el riesgo.
|
PROGRAMAS DE ADMINISTRACIÓN DEL COMPORTAMIENTO
El creciente reconocimiento del
impacto, sobre la productividad, de la motivación del comportamiento ha dado
como resultado el desarrollo de programas de administración (o
modificación) del comportamiento. La administración del comportamiento es
una técnica dirigida a elevar la productividad y que busca crear una
modificación positiva a través de recompensas y castigos. La administración del
comportamiento (llamada también modificación del comportamiento, reforzamiento
positivo o acondicionamiento) se basa en la idea de que:
1. El comportamiento que conduce a una
consecuencia positiva (recompensa) tiende a repetirse, en tanto que el
comportamiento que lleva a una consecuencia negativa (castigo) tiende a no
repetirse y
2. Al conceder correctamente las
recompensas, puede uno cambiar el comportamiento de una persona.
La administración del
comportamiento se centra exclusivamente en dos cosas:
¨ En el comportamiento
del trabajador y
¨ En las consecuencias
de ese comportamiento
Uno de los supuestos de la
administración del comportamiento es que el comportamiento real es más
importante que su causa psicológica, como la moral, la personalidad o las
necesidades.
Dessler hace hincapié en que el
comportamiento puede cambiarse de modo efectivo únicamente cambiando las
consecuencias del mismo. La administración del comportamiento fija su atención
en las consecuencias positivas, a las que se les denomina reforzamiento, no así
en las consecuencias negativas. Sin embargo, existen situaciones en las que si
se hace necesario el castigo para disminuir el comportamiento indeseable. El
castigo debe:
a) Emplearse cuidadosamente
b) Aplicarse de manera consistente
c) Suministrarse para reducir al mínimo la
atención de los fisgones
d) Relacionarse específicamente con un
comportamiento en particular
e) Explicarse hablando
sobre el comportamiento en el trabajo, no acerca de la gente
Pasos en un programa
de administración del comportamiento.
MANEJO DEL
COMPORTAMIENTO A TRÁVES DE INCENTIVOS ECONÓMICOS
La
opinión del economista, o del defensor de la teoría de la agencia, acerca de la
administración del comportamiento resalta la tesis de la existencia de un
contrato entre la organización y los empleados. Este contrato especifica
explícitamente el sueldo, salario o bonificación del empleado e
incluye también características implícitas tales como promociones o
reconocimiento del trabajo. En la especificación de dicho contrato, deben
tomarse en consideración las actitudes de los empleados hacia el dinero, el trabajo
y el riesgo.
El objetivo final es la especificación de un contrato con el empleado de
modo que éste desarrolle el máximo esfuerzo hacia el logro de las metas
organizacionales, al propio tiempo que los riesgos que afronta la organización
sean soportados colectivamente por todos los empleados de la misma. Este
concepto de compartir el riesgo es importante toda vez que cualquier
organización opera en un mundo de incertidumbre.
De la misma manera en que las compañías de seguros permiten que los riesgos
sean compartidos por los asegurados a través del cobro de primas y el pago de
reclamaciones, los contratos organizacionales permiten, de hecho, que los
empleados compartan los riesgos a los que se enfrenta la organización.
Mesoadministrativos: Es la representación gráfica en la cual se toma a más de una única organización, estas son de un mismo sector productivo o actividad empresarial.
Microadministrativos: representa a una única organización, y pueden referirse a ella en forma general o global o plasmar alguna de las áreas que la conforman.
Analítico: Este tipo de organigrama permite observar diferentes aspectos del comportamiento organizacional, por otra parte refleja una visión macro o global de la misma, con la finalidad por ejemplo de análisis para un presupuesto, para distribuir los trabajadores a las diferentes áreas, etc. Estos modelos de organigramas van dirigidos a personas muy familiarizadas o especializadas en sus aplicaciones.
Formal: Este modelo es denominado formal por el hecho que se encuentra aprobada por la Columna vertebral de la organización, es decir por la dirección o por la cabeza de la organización, de cualquier modo expresado cuenta con el instrumento escrito de su aprobación. Por mencionar un ejemplo, el organigrama de una Sociedad Anónima Cerrada (S.A.C.) es considerado organigrama de tipo formal cuando este fuese aprobado por la Junta general de accionistas.Ejemplo: Organigrama UNMSM.
Funcionales: Estos tipos de organigramas son muy poco usados por el mismo hecho de que existen un manual organizacional, la cual de cierto modo describe la responsabilidad que tiene que tiene cada área de la empresa; quizás en organizaciones pequeñas sean necesarias este tipo de organigramas.
Horizontales: Este tipo de organigrama representan a una organización de una manera singular, son muy poco usados, en este tipo de organigrama se presenta a la cabeza de la organización a un extremo izquierdo, al(o los) inmediatos jerárquicos des le coloca del mismo modo, todos como columnas que representa un mismo nivel jerárquica.
Mixtos: Este tipo de organigramas surgen por las combinación de organigramas verticales y horizontales de este modo da mucha mayor posibilidad de plasmar la estructura de una empresa, estos organigramas son muy utilizados cuando se una organización cuenta con un gran número de áreas con un mismo nivel jerárquico.
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