ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO
El objetivo principal del cambio organizacional planeado en modificar el comportamiento de las personas dentro de la organización. Las organizaciones sobreviven, crecen, progresan, decaen o fracasan debido a los comportamientos de los empleados, es decir las cosas que hacen o dejan de hacer. El comportamiento debe ser una meta principal del cambio organizacional planeado. Los programas de cambio necesitan tener un efecto sobre las funciones, responsabilidades y relaciones de trabajo de los empleados.
Cambio del Comportamiento Los programas de cambio centrados en el comportamiento tienden a apoyarse en la inclusión y participación activa de muchos empleados. Un cambio de conducta exitoso mejora los procesos de toma de decisión individual y de grupo, la identificación de problemas, la solución de los mismos la comunicación, las relaciones de trabajo y otros similares.
Existen cuatro enfoques del cambio organizacional, que se presentan a continuación:
1. Retroalimentación de encuestas : Consiste de recopilar información de integrantes de una organización o grupo de trabajo y en organizar información de forma comprensible y útil retroalimentación a los empleados que la brindaron. Debido a su valor en el diagnóstico organizacional, la retroalimentación de encuesta suele utilizarse como parte de programas de cambio en gran escala, a largo plazo, en combinación con otros enfoques y técnicas.
2. Formación de equipos: Es un proceso mediante el cual los integrantes de un grupo de trabajo o equipo diagnostican la horma en que trabajan juntos y planean cambios para mejorar su efectividad.
3. Asesoría de proceso: Es la asesoría brindada por un consejero (capacitado) para ayudar a los integrantes de una organización a percibir, comprender y actuar en acontecimientos de los procesos que suceden en el ambiente laboral. Los acontecimientos de proceso son las formas en que los empleados realizan su trabajo, incluido la conducta de las personas en las reuniones; encuentros formales e informales entre empleados en el trabajo y; en general cualquiera de los comportamientos incluidos al desempeñar una tarea.
4. Programas de calidad e vida en el trabajo: Son actividades que una organización lleva a cabo para mejorar las condiciones que afectan la experiencia de un empleado con una organización. Muchos programas de calidad de vida se ocupan de la higiene y seguridad, participación en decisiones, oportunidades para utilizar y desarrollar talentos y habilidades, control sobre el tiempo o lugar de trabajo, entre otros temas. Los programas se volvieron populares como respuesta a las demandas de los empleados mediante el uso de programas de trabajo alternativos que incluyen (dar a los empleados ciertos control sobre sus propios horarios de trabajo), el empleo de medio tiempo, empleos compartidos o el trabajo, en el hogar.
Cambio de la CulturaUn examen detallado del cambio cultural, señala que las posibilidades de éxito aumentan al prestar atención a siete temas principales:
a. Capitalizar las oportunidades únicas. La organización necesita aprovechar el momento en que los problemas o retos obvios que no se enfrentaban “a puertas abiertas” necesitaban el cambio.
b. Combinar la precaución con el optimismo. Se requiere que los directivos y los empleados sean optimistas en lo que respecta a las ventajas del cambio cultural. Sin embargo la organización necesita proceder con precaución. Las expectativas de mejora serán positivas, pero realistas.
c. Comprender la resistencia al cambio cultural. Identificar y reducir las fuentes de resistencia es valioso en el cambio cultural, así como en otros programas de cambio.
d. Cambiar muchos elementos pero mantener cierta continuidad.
e. Reconocer la importancia de la implementación.
f. Modificar las tácticas de socialización. La socialización es la manera principal en que las personas aprenden sobre una cultura, cambiar los procesos de socialización llega a ser un enfoque efectivo para el cambio cultural.
g. Por último, encontrar y cultivar el liderazgo innovador.
Cambios de las Tareas y la Tecnología Los enfoques del cambio que se centran en la tarea se ocupan de modificar en trabajo de las personas, los grupos y los equipos. Los enfoques que se centran en la tecnología se concentran en los procesos y herramientas tecnológicos para realizar el trabajo.
a. Diseño del trabajo: Como un enfoque del cambio, representa la reestructuración deliberada y planeada de la forma en que se realiza el trabajo con el fin de aumentar la motivación, la participación y la eficiencia del empleado y mejorar el desempeño.
b. Sistemas sociotécnicos: Este enfoque se centra en cambiar los aspectos técnicos, sociales de la organización para mejorar su relación y, aumentar la eficacia organizacional. Este enfoque considera así a la organización como una colección de seres humanos, un sistema social, administrar con efectividad el cambio organizacional significa enfrentar los aspectos sociales y técnicos de ese cambio. Por lo general los enfoques sociotécnicos del cambio organizacional incluyen un rediseño importante de la forma en que se lleva a cabo el trabajo (la variable de tarea), además de otorgar atención a los temas tecnológicos y sociales (las variables de tecnología y de personas).
c. Círculos de calidad: Son grupos de trabajo, casi siempre integrados por menos de una docena de voluntarios de la misma área de trabajo, que se reúnen en forma periódica para supervisar y solucionar problemas de calidad o producción relacionadas con el trabajo. Los círculos de calidad también pueden utilizarse para mejorar las condiciones de trabajo, aumentar el nivel de participación y compromiso del empleado y estimular el autodesarrollo de éste, con frecuencia constituyen un componente importante de los programas de calidad de vida en el trabajo.
d. Reingeniería: La reingeniería, en ocasiones llamada rediseño de procesos, consiste en repensar lo fundamental y rediseñar en forma radical los procesos de la empresa para reducir los costos y mejorar la calidad, el servicio y la rapidez. Representa un enfoque más radical del cambio que la mayor parte de los otros métodos estudiados. Durante la reingeniería se ponen a prueba las ideas y suposiciones más fundamentales de la organización. Se inicia sin suposiciones y plantea preguntas esenciales como ¿por qué la organización lo que hace y ¿por qué lo lleva cabo en la forma que lo hace?
Cuando una organización lleva a cabo la reingeniería por lo general suceden los siguientes cambios: - Los grupos de trabajo se transforman de departamentos funcionales a equipos de procesos. - Los trabajos individuales pasan de tareas sencillas a multidimensionales - Las funciones de las personas cambian de estar controlados a recibir autoridad para la toma decisiones. - La evaluación del desempeño cambia de medir las actividades (asistir a reuniones o llegar a tiempo al trabajo) a medir resultados (satisfacción del cliente, costos y desempeño)- Los gerentes cambian de supervisores a asesores- Los diseños de la organización cambian de jerarquías verticales planase. Administración de la calidad total: Dirige su atención a satisfacer o exceder las expectativas de los clientes.
En definitiva, el cliente define la calidad. La administración de la calidad total es en parte técnica. La atención concentrada en la calidad y la mejora continua es determinante para competir con eficacia en la economía global.
Cambio del Diseño Organizacional Los programas de cambio para toda la organización. Los enfoques del cambio que se centran en la variable del diseño incluyen redefinir puestos o funciones y relaciones entre puestos y rediseñar la estructura de los departamentos, divisiones y/u organizaciones.
Cambio de EstrategiaLos temas del cambio estratégico deben resolverse en programas de cambio organizacional amplios. Una estrategia es un plan, un curso de acción que se trata de seguir para alcanzar las metas organizacionales. El cambio estratégico es el cambio organizacional planeado con la idea de modificar los cursos de acción que trata de seguir la organización para lograr las metas, incluye la evaluación y redefinición de las propias metas en sí. Un ejemplo de programa de cambio estratégico se aprecia en el proceso de la planeación de sistemas abiertos. Que se diseñó para contribuir a que una organización evalúe en forma sistemática su ambiente y desarrolle una respuesta estratégica a éste.
ASPECTOS ÉTICOS DEL CAMBIO ORGANIZACIONALEn el programa de cambio organizacional se presentan en algunas circunstancias graves aspectos éticos. Como por ejemplo uno de los cambios más violentos que padecen las organizaciones es el despido de empleados; pues como es lógico esta situación se encuentra llena de posibles dilemas éticos.Los gerentes y empleados necesitan estar conscientes de posibles aspectos éticos en cuatro áreas principales: la selección del enfoque del cambio, la elección de la meta del cambio, las responsabilidades administrativas y la manipulación.
martes, 14 de abril de 2015
ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTO
Herramientas tecnológicas para administración del conocimiento
La estructura de procesos claves del Centro de Sistemas del Conocimiento (CSC) contiene tres grandes áreas, una de las cuales es la Administración del Capital Instrumental. Este proceso se refiere a la determinación, implementación y desarrollo del arreglo óptimo de los instrumentos que potencian la capacidad productiva de los elementos de valor de la organización; es decir, es la determinación, implementación y desarrollo del conjunto de elementos (instrumentos) que apoyan el proceso de generación de valor de las organizaciones. Uno de sus subprocesos es administración del conocimiento (en inglés, Knowledge Management KM), por lo que el CSC mantiene un constante estudio y análisis de las herramientas tecnológicas que soportan la KM.
Las herramientas tecnológicas para KM, como cualquier otra herramienta, están diseñadas para facilitar el trabajo y permitir que los recursos sean aplicados eficientemente intercambiando información y conocimiento dentro y fuera de las organizaciones. En los últimos años hemos visto un acelerado crecimiento en tecnologías que sus vendedores caracterizan como “soluciones para KM”, pero, ¿Qué es realmente una solución o una herramienta para KM?
Ruggles (1997) define a las herramientas para KM como herramientas que permiten a las organizaciones generar, acceder, almacenar y transferir el conocimiento existente en la empresa. Dentro de este concepto es importante darse cuenta que muchas de las herramientas tecnológicas que actualmente son etiquetadas como “soluciones KM” o “herramientas para KM” no podrían ser clasificadas como tales; esto es, la mayoría de los sistemas no manejan conocimiento sino información y entre estos dos conceptos existe una gran diferencia. Información puede ser definida como “datos relacionados” mientras que conocimiento es “información razonada” .
Con esta perspectiva, no parece existir una diferencia en estos dos tipos de sistemas. La diferencia radica en los “objetos” que son explotados, ya sea información o conocimiento.
Con esto, no se pretende decir que aplicaciones como Yellow Pages, las cuales registran (por ejemplo) información valiosa sobre contactos no sirvan para satisfacer algunas de las necesidades de los procesos de KM, pero es importante aclarar que no todas las herramientas que soportan algunos de los procesos de KM son en sí herramientas de KM, sino simple y precisamente herramientas de soporte a los procesos de KM los cuales pueden ser sistemas de información tradicionales.
Las herramientas para KM no son necesariamente herramientas con una complejidad técnica mayor por el hecho de administrar conocimiento. Muchas de las herramientas identificadas como herramientas de KM son muy sencillas, una simple base de datos que administre lecciones aprendidas, mejores prácticas o competencias cumplen estrictamente con la definición de una herramienta de KM. Claro está que también podemos encontrar herramientas mucho más complejas que igualmente lo sean como serían Decision Support Systems (DSS), Customer Relationship Management (CRM) o Supply Chain Management (SCM), herramientas que a través de técnicas complejas no sólo registran y explotan conocimiento sino que además pueden generar más conocimiento.
Otro punto importante de reconocer en este campo es el hecho de que algunas compañías que venden soluciones tecnológicas suelen clasificar en la misma categoría aplicaciones finales como Yellow Pages, Aplicaciones de Mensajería, Agendas, CRM, DSS, etc., con tecnologías que le dan soporte a estas aplicaciones; es decir, una Intranet puede soportar a muchas aplicaciones pero ésta no es una solución final. El uso de Data warehouse puede potenciar exponencialmente el manejo de información pero ésta debe ser explotada por alguna otra aplicación y, por ejemplo, agentes son utilizados en aplicaciones de acceso a información.
A continuación se presenta una clasificación tentativa que puede ayudar a reconocer diferencias entre las aplicaciones de software que pueden soportar los procesos de KM y otras tecnologías que dan soporte a estas aplicaciones a las que se llamó infraestructura.
Las herramientas tecnológicas para KM, como cualquier otra herramienta, están diseñadas para facilitar el trabajo y permitir que los recursos sean aplicados eficientemente intercambiando información y conocimiento dentro y fuera de las organizaciones. En los últimos años hemos visto un acelerado crecimiento en tecnologías que sus vendedores caracterizan como “soluciones para KM”, pero, ¿Qué es realmente una solución o una herramienta para KM?
Ruggles (1997) define a las herramientas para KM como herramientas que permiten a las organizaciones generar, acceder, almacenar y transferir el conocimiento existente en la empresa. Dentro de este concepto es importante darse cuenta que muchas de las herramientas tecnológicas que actualmente son etiquetadas como “soluciones KM” o “herramientas para KM” no podrían ser clasificadas como tales; esto es, la mayoría de los sistemas no manejan conocimiento sino información y entre estos dos conceptos existe una gran diferencia. Información puede ser definida como “datos relacionados” mientras que conocimiento es “información razonada” .
Con esta perspectiva, no parece existir una diferencia en estos dos tipos de sistemas. La diferencia radica en los “objetos” que son explotados, ya sea información o conocimiento.
Con esto, no se pretende decir que aplicaciones como Yellow Pages, las cuales registran (por ejemplo) información valiosa sobre contactos no sirvan para satisfacer algunas de las necesidades de los procesos de KM, pero es importante aclarar que no todas las herramientas que soportan algunos de los procesos de KM son en sí herramientas de KM, sino simple y precisamente herramientas de soporte a los procesos de KM los cuales pueden ser sistemas de información tradicionales.
Las herramientas para KM no son necesariamente herramientas con una complejidad técnica mayor por el hecho de administrar conocimiento. Muchas de las herramientas identificadas como herramientas de KM son muy sencillas, una simple base de datos que administre lecciones aprendidas, mejores prácticas o competencias cumplen estrictamente con la definición de una herramienta de KM. Claro está que también podemos encontrar herramientas mucho más complejas que igualmente lo sean como serían Decision Support Systems (DSS), Customer Relationship Management (CRM) o Supply Chain Management (SCM), herramientas que a través de técnicas complejas no sólo registran y explotan conocimiento sino que además pueden generar más conocimiento.
Otro punto importante de reconocer en este campo es el hecho de que algunas compañías que venden soluciones tecnológicas suelen clasificar en la misma categoría aplicaciones finales como Yellow Pages, Aplicaciones de Mensajería, Agendas, CRM, DSS, etc., con tecnologías que le dan soporte a estas aplicaciones; es decir, una Intranet puede soportar a muchas aplicaciones pero ésta no es una solución final. El uso de Data warehouse puede potenciar exponencialmente el manejo de información pero ésta debe ser explotada por alguna otra aplicación y, por ejemplo, agentes son utilizados en aplicaciones de acceso a información.
A continuación se presenta una clasificación tentativa que puede ayudar a reconocer diferencias entre las aplicaciones de software que pueden soportar los procesos de KM y otras tecnologías que dan soporte a estas aplicaciones a las que se llamó infraestructura.
Herramientas tecnológicas de soporte a la administración del conocimiento
Infraestructura
Infraestructura
Es la base sobre la cual las soluciones o aplicaciones de KM son construidas, es decir, todos aquellos repositorios de información estructurada (bases de datos) o no estructurada (correos, documentos); el groupware que provee el soporte necesario a las actividades de colaboración para compartir conocimientos, así como los servicios de redes y telecomunicaciones que permiten hacer el enlace para los grupos de trabajo.
Repositorios de almacenamiento
En esta categoría de tecnologías se ubican a todos los medios de almacenamiento de información comúnmente encontrados con el nombre de bases de datos, bases de conocimiento e, incluso, data warehouses. Estos elementos sirven como bodegas de almacenamiento de información. El almacenamiento no es por sí mismo lo principal de estos repositorios sino su explotamiento.
Tecnologías de red
Por tecnologías de red se entienden todos aquellos protocolos y avances en el ramo de las telecomunicaciones que permiten la creación de redes en cualquiera de sus modalidades incluyendo Intranet, Extranet y, por supuesto, la Internet y el flujo de información entre ellas.
Plataformas de aplicaciones
Las plataformas de aplicación son un elemento clave y muchas veces determinante en la selección de una herramienta de KM ya que éstas son la base sobre las que corren las aplicaciones. Se habla básicamente de Lotus Notes y Microsoft como los dos grandes rivales.
Tecnologías de inteligencia artificial
Estas tecnologías utilizan modelos y metodologías alrededor del conocimiento; incluyen sistemas multiagentes, aprendizaje y razonamiento automático y agentes inteligentes.
Aplicaciones
Se construyen sobre la infraestructura para proveer acceso a las bases de conocimiento. Muchas veces utilizan las tecnologías de red para lograr la colaboración a través de portales de información empresarial, avanzados sistemas de búsqueda y consultas basadas en Web. Estas aplicaciones para los usuarios son sólo la interfase con la cual ellos interactúan para lograr acceso al conocimiento.
Repositorios de almacenamiento
En esta categoría de tecnologías se ubican a todos los medios de almacenamiento de información comúnmente encontrados con el nombre de bases de datos, bases de conocimiento e, incluso, data warehouses. Estos elementos sirven como bodegas de almacenamiento de información. El almacenamiento no es por sí mismo lo principal de estos repositorios sino su explotamiento.
Tecnologías de red
Por tecnologías de red se entienden todos aquellos protocolos y avances en el ramo de las telecomunicaciones que permiten la creación de redes en cualquiera de sus modalidades incluyendo Intranet, Extranet y, por supuesto, la Internet y el flujo de información entre ellas.
Plataformas de aplicaciones
Las plataformas de aplicación son un elemento clave y muchas veces determinante en la selección de una herramienta de KM ya que éstas son la base sobre las que corren las aplicaciones. Se habla básicamente de Lotus Notes y Microsoft como los dos grandes rivales.
Tecnologías de inteligencia artificial
Estas tecnologías utilizan modelos y metodologías alrededor del conocimiento; incluyen sistemas multiagentes, aprendizaje y razonamiento automático y agentes inteligentes.
Aplicaciones
Se construyen sobre la infraestructura para proveer acceso a las bases de conocimiento. Muchas veces utilizan las tecnologías de red para lograr la colaboración a través de portales de información empresarial, avanzados sistemas de búsqueda y consultas basadas en Web. Estas aplicaciones para los usuarios son sólo la interfase con la cual ellos interactúan para lograr acceso al conocimiento.
Ejemplos de aplicaciones
DSS, CRM, SCM, Yellow Pages, Agendas, Workflow, BD de Procesos, etc.
La industria del software para KM está en una fase muy temprana. Las perspectivas de los desarrolladores sobre qué debería incluir el software es diversa y la terminología que ellos usan para describir sus productos es también muy variada.
El fin último del uso de herramientas de software para KM es proporcionar un elemento de apoyo que permita sobre la base del manejo del conocimiento de la organización la toma de mejores decisiones. En la actualidad existe una gran variedad de nuevos productos de software los cuales pueden ayudar a las organizaciones a alcanzar estos objetivos pero para ello se requiere antes que nada una definición de los procesos de administración del conocimiento en la organización. Aún no existe y es posible que nunca exista la herramienta “mágica” que resuelva todas las necesidades de KM y mucho menos que se pueda enfundar en cualquier empresa. Cada empresa tiene distintas necesidades de KM y, por lo tanto, requerirá de distintos tipos de herramientas. Para algunas organizaciones la clave de KM es sacar ventaja de la experiencia de sus propios empleados y ayudar a la gente a encontrar dicha experiencia dentro de su organización. Otras iniciativas se enfocan más hacia el filtrado a través de montañas de recursos de información disponibles para entregar conocimiento a los individuos específicos y para todavía otras, KM se enfoca en la optimización y mejor aprovechamiento de los recursos de información disponibles para tomar decisiones más rápidas.
A través del estudio de los procesos de KM y las características con que cuentan actualmente las herramientas tecnológicas se han detectado las siguientes áreas de aplicación de las herramientas tecnológicas en la KM:
Inteligencia empresarial
En esta área se considera a las herramientas necesarias para que la empresa tome las mejores decisiones para el negocio, apoyado tanto por fuentes internas como externas. Así, áreas tan estudiadas como inteligencia de negocios y soporte a la toma de decisiones son ubicadas en inteligencia empresarial. Algunas de las aplicaciones que pueden soportar esta área son: CRM, SCM, DSS, Business Intelligence (BI), etc..
Aprendizaje organizacional
En las organizaciones el manejo del aprendizaje se ha vuelto un factor de ventaja competitiva. De ahí que las organizaciones están desarrollando las competencias de su personal. Para ello el uso de la tecnología está tomando mucha importancia y aplicaciones como Network Mapping, Yellow Pages, Diccionarios, Simuladores y Herramientas de Soporte a la Capacitación ayudan en este proceso.
Procesos
Las empresas se han dado cuenta que registrar sus procesos operativos les trae importantes beneficios, pero además, estos procesos pueden ser automatizados lo que trae consigo nuevas fuentes de ahorro y áreas de oportunidad para mejorar la calidad de su administración y la satisfacción de sus clientes. Para ello se pueden apoyar de bases de datos de procesos y aplicaciones de Workflow, entre otras herramientas.
Competencias
El desarrollo de las competencias organizacionales y personales sirve a las empresas para sustentar su oferta de valor, cumplir con su misión y buscar nuevas oportunidades de negocio. Por ello, el manejo de estas competencias es muy importante y bases de datos de competencias pueden ser utilizadas para este fin y, además, herramientas a la medida que le permitan identificar sus brechas, dar seguimiento a los planes de carrera, etc..
Administración de la experiencia
El conocimiento se desarrolla en el tiempo, a través de la experiencia, por ejemplo, lo que aprendemos, libros o tutores además de cualquier aprendizaje informal. La experiencia se refiere a lo que hicimos y lo que nos sucedió en el pasado. En esta área se ubican, entre otros, a las bases de datos de lecciones aprendidas y mejores prácticas.
Algunos de los beneficios del uso de tecnologías en la administración de conocimiento que han sido identificados son los siguientes:
a) Aseguramiento de la memoria organizacional
Gracias a que la mayoría de estas herramientas utilizan formas de almacenamiento como bases de datos o simplemente a través de archivos planos como lo hacen algunos sistemas de mensajería síncrona y los manejadores electrónicos, se va conformando una creciente memoria organizacional corporativa, ya sea de manera digital, visual o auditiva. Así, la experiencia ganada por la empresa a través de los años puede ser explotada.
b) Aseguramiento del flujo de conocimiento
Uno de los grandes beneficios de la relación entre las tecnologías de información y de comunicaciones es precisamente la posibilidad de poder transferir información a través de medios electrónicos; con esto, se brinda un medio a través del cual no sólo se registre el conocimiento sino además se permita transferir ese conocimiento a todas las entidades que lo necesiten.
c) Facilitación del trabajo colaborativo
Todos conocen las ventajas que trae consigo el trabajo colaborativo; para la empresa es primordial proporcionar un contexto en que los individuos puedan interactuar unos con otros. Las herramientas tecnológicas tales como portales, el correo y chats corporativos pueden suministrar este medio y además integrar estas formas de colaboración a los procesos de negocio.
Paradójicamente, uno de los problemas que puede traer consigo iniciativas de hacer explícito el conocimiento a través de herramientas tecnológicas es precisamente tener más conocimiento del que la empresa tiene capacidad de manejar; por eso, no se trata únicamente de codificar conocimiento y de tener mil sistemas que generen toneladas de información. El hecho de tener una estrategia de administración de conocimiento es vital porque las herramientas por sí solas no resolverán ningún problema de KM.
Por último, es importante que las compañías no sólo reconozcan la relación que existe entre la administración del conocimiento y las herramientas tecnológicas sino que además se saque provecho de esta relación. Por consiguiente, la selección adecuada de una herramienta es primordial, pero no por ello se debe caer en el error de correr a adquirir tecnología antes de hacer un análisis de los procesos de administración del conocimiento de la empresa en cuestión. En KM, como en la mayoría de las áreas, el éxito de la implementación de una herramienta tecnológica depende mayormente de factores no técnicos, como son el factor humano, los procesos organizacionales y la cultura.
La industria del software para KM está en una fase muy temprana. Las perspectivas de los desarrolladores sobre qué debería incluir el software es diversa y la terminología que ellos usan para describir sus productos es también muy variada.
El fin último del uso de herramientas de software para KM es proporcionar un elemento de apoyo que permita sobre la base del manejo del conocimiento de la organización la toma de mejores decisiones. En la actualidad existe una gran variedad de nuevos productos de software los cuales pueden ayudar a las organizaciones a alcanzar estos objetivos pero para ello se requiere antes que nada una definición de los procesos de administración del conocimiento en la organización. Aún no existe y es posible que nunca exista la herramienta “mágica” que resuelva todas las necesidades de KM y mucho menos que se pueda enfundar en cualquier empresa. Cada empresa tiene distintas necesidades de KM y, por lo tanto, requerirá de distintos tipos de herramientas. Para algunas organizaciones la clave de KM es sacar ventaja de la experiencia de sus propios empleados y ayudar a la gente a encontrar dicha experiencia dentro de su organización. Otras iniciativas se enfocan más hacia el filtrado a través de montañas de recursos de información disponibles para entregar conocimiento a los individuos específicos y para todavía otras, KM se enfoca en la optimización y mejor aprovechamiento de los recursos de información disponibles para tomar decisiones más rápidas.
A través del estudio de los procesos de KM y las características con que cuentan actualmente las herramientas tecnológicas se han detectado las siguientes áreas de aplicación de las herramientas tecnológicas en la KM:
Inteligencia empresarial
En esta área se considera a las herramientas necesarias para que la empresa tome las mejores decisiones para el negocio, apoyado tanto por fuentes internas como externas. Así, áreas tan estudiadas como inteligencia de negocios y soporte a la toma de decisiones son ubicadas en inteligencia empresarial. Algunas de las aplicaciones que pueden soportar esta área son: CRM, SCM, DSS, Business Intelligence (BI), etc..
Aprendizaje organizacional
En las organizaciones el manejo del aprendizaje se ha vuelto un factor de ventaja competitiva. De ahí que las organizaciones están desarrollando las competencias de su personal. Para ello el uso de la tecnología está tomando mucha importancia y aplicaciones como Network Mapping, Yellow Pages, Diccionarios, Simuladores y Herramientas de Soporte a la Capacitación ayudan en este proceso.
Procesos
Las empresas se han dado cuenta que registrar sus procesos operativos les trae importantes beneficios, pero además, estos procesos pueden ser automatizados lo que trae consigo nuevas fuentes de ahorro y áreas de oportunidad para mejorar la calidad de su administración y la satisfacción de sus clientes. Para ello se pueden apoyar de bases de datos de procesos y aplicaciones de Workflow, entre otras herramientas.
Competencias
El desarrollo de las competencias organizacionales y personales sirve a las empresas para sustentar su oferta de valor, cumplir con su misión y buscar nuevas oportunidades de negocio. Por ello, el manejo de estas competencias es muy importante y bases de datos de competencias pueden ser utilizadas para este fin y, además, herramientas a la medida que le permitan identificar sus brechas, dar seguimiento a los planes de carrera, etc..
Administración de la experiencia
El conocimiento se desarrolla en el tiempo, a través de la experiencia, por ejemplo, lo que aprendemos, libros o tutores además de cualquier aprendizaje informal. La experiencia se refiere a lo que hicimos y lo que nos sucedió en el pasado. En esta área se ubican, entre otros, a las bases de datos de lecciones aprendidas y mejores prácticas.
Algunos de los beneficios del uso de tecnologías en la administración de conocimiento que han sido identificados son los siguientes:
a) Aseguramiento de la memoria organizacional
Gracias a que la mayoría de estas herramientas utilizan formas de almacenamiento como bases de datos o simplemente a través de archivos planos como lo hacen algunos sistemas de mensajería síncrona y los manejadores electrónicos, se va conformando una creciente memoria organizacional corporativa, ya sea de manera digital, visual o auditiva. Así, la experiencia ganada por la empresa a través de los años puede ser explotada.
b) Aseguramiento del flujo de conocimiento
Uno de los grandes beneficios de la relación entre las tecnologías de información y de comunicaciones es precisamente la posibilidad de poder transferir información a través de medios electrónicos; con esto, se brinda un medio a través del cual no sólo se registre el conocimiento sino además se permita transferir ese conocimiento a todas las entidades que lo necesiten.
c) Facilitación del trabajo colaborativo
Todos conocen las ventajas que trae consigo el trabajo colaborativo; para la empresa es primordial proporcionar un contexto en que los individuos puedan interactuar unos con otros. Las herramientas tecnológicas tales como portales, el correo y chats corporativos pueden suministrar este medio y además integrar estas formas de colaboración a los procesos de negocio.
Paradójicamente, uno de los problemas que puede traer consigo iniciativas de hacer explícito el conocimiento a través de herramientas tecnológicas es precisamente tener más conocimiento del que la empresa tiene capacidad de manejar; por eso, no se trata únicamente de codificar conocimiento y de tener mil sistemas que generen toneladas de información. El hecho de tener una estrategia de administración de conocimiento es vital porque las herramientas por sí solas no resolverán ningún problema de KM.
Por último, es importante que las compañías no sólo reconozcan la relación que existe entre la administración del conocimiento y las herramientas tecnológicas sino que además se saque provecho de esta relación. Por consiguiente, la selección adecuada de una herramienta es primordial, pero no por ello se debe caer en el error de correr a adquirir tecnología antes de hacer un análisis de los procesos de administración del conocimiento de la empresa en cuestión. En KM, como en la mayoría de las áreas, el éxito de la implementación de una herramienta tecnológica depende mayormente de factores no técnicos, como son el factor humano, los procesos organizacionales y la cultura.
Referencias
Martínez, América, “Un modelo de procesos claves de administración del conocimiento”. Transferencia, año 14, número 53, enero 2001, págs. 28-29.
Ruggles, Rudy, Knowledge Management Tools, Butterworth-Heinemann, 1997.
Ruggles, Rudy, Knowledge Management Tools, Butterworth-Heinemann, 1997.
Gabriel Valerio obtuvo la Maestría en Administración de Tecnologías de Información del Tec de Monterrey, Campus Monterrey en 2001. Actualmente es profesionista de apoyo del Centro de Sistemas de Conocimiento. Correo electrónico: gvalerio@campus.mty.itesm.mx
La Administración por Valores
| La Administración por Valores (ApV) se basa en los valores como fuente del liderazgo, que permiten a una organización dar forma al propósito estratégico básico de la empresa, que es, por supuesto, sobrevivir obteniendo los máximos beneficios económicos. En este sentido, el futuro de una empresa se configura articulando valores, metáforas, símbolos y conceptos que orienten las actividades cotidianas de creación de valor por parte de los empleados. |
| Así, la ApV surge como un marco global para diseñar continuamente la cultura de la empresa, de forma que se generen compromisos colectivos que faciliten así el gobierno de los cambios estratégicos para superar sus tensiones internas y adaptarse a su entorno. Como herramienta del liderazgo empresarial, la ApV tiene una triple utilidad: simplificar, organizar y comprometer. Simplificar implica absorber la complejidad organizativa derivada de las crecientes necesidades de adaptación a cambio de todos los niveles de la empresa. Organizar supone encauzar la visión estratégica hacia donde va de ir la empresa en el futuro. Comprometer a través de la integración de la dirección estratégica con la política de personas, con el fin de desarrollar el compromiso por el rendimiento profesional de calidad en el día a día. Entonces, los valores actúan en la empresa como “atractores” del caos que le caracteriza como sistema social que no pueden regularse mediante instrucciones ni mediante objetivos dirigistas. Todo lo contrario, su capacidad de autorización deriva esencialmente de que sus componentes asuman libremente un conjunto de valores o principios de acción compartidos. Pero, ¿qué son realmente los valores? Utilizamos con frecuencia la palabra valor en la jerga empresarial. Para comprender el concepto es pertinente considerar las tres dimensiones que como creencias, normas y aptitudes se heredan y/o aprenden dentro y fuera de la organización: valores éticos, económicos y psicológicos. -Dimensión ético-estratégica, las elecciones preferenciales. Los expertos asegura que los valores son aprendizajes estratégicos relativamente estables en el tiempo de que una forma de actuar es mejor que su opuesta para conseguir determinados fines. Se constituyen entonces en las elecciones deliberadas o preferencias estratégicas, a medio-largo plazo. Por ejemplo el concepto de calidad en el trabajo o la generación de riqueza son valores. -Dimensión psicológica, la valentía. La definición de esta dimensión engloba la moral que mueve a acometer resueltamente grandes empresas y a afrontar sin miedo los peligros. Esta dimensión incluye los tres criterios el ético-estratégico, psicológico y económico empresarial. Así el verdadero empresario debe tener valor para afrontar el riesgo de planear nuevas empresas, nuevos enfoques de gestión y por supuesto, nuevos productos o servicios. Además, la orientación del esfuerzo mediante valores aumenta el valor o valentía de los individuos y grupo. Los valores pueden estar más o menos desactivados, sin embargo, cuando se activan o se es conciente de un valor, es cuando se induce una conducta valiosa e incluso valerosa. Así las cosas en una empresa para poder rendir al máximo las personas necesitan valores que les permitan ilusionarse y encontrar sentido a su labor. Es en consecuencia difícil encontrar sentido al trabajo si una empresa se encuentra culturalmente desvitalizada, esto es desprovista de la fortaleza que le confieren los valores compartidos. Así la ApV propone una serie de fases para alcanzar esta cultura vitalizada. Ken Blanchard uno de los máximos exponentes de la Administración por Valores propone seguir tres fases: Fase I: Aclarar su misión y valores. El primer paso para proceder aplicar la ApV es aclarar la misión y los valores de la compañía. En este sentido es necesario decidir cuáles son los valores que se quiere impulsen la estrategia empresarial, así como asignarles un orden de prioridad. Se debe definir la misión de la compañía y en caso de que ya la posea se debe determinar si refleja los valores que se han seleccionado. Es preciso asegurarnos de que los valores escogidos son aquellos por los cuales se quiere que la compañía sea conocida y opere. Cuanto más sencillos, directos y fáciles de entender sean, mejor. Las declaraciones de misión y los valores deben verse como una manera de energizar el negocio y asegurar su futuro bienestar. Fase II: Comunicación. Se debe comunicar la misión y valores de manera que se ajusten agendas reales para nuestros negocios y nuestros empleados. Es indispensable idear una estrategia comunicacional adecuada a las características de la empresa, a sus públicos, sector económico al que pertenece, así como a la situación por la que atraviese en ese momento. Asumir esta estrategia como una acción de relanzamiento de la organización y tener en cuenta medidas de mantenimiento es un buen consejo a seguir. Mantener constantemente a la vista, en lugares claves, la misión y los valores es una herramienta que permite ampliar las probabilidades de enfocar e influir las prácticas diarias de trabajo, así como darlas a conocer a quienes visiten las instalaciones de la organización. La misión y los valores también deben estar presente en la comunicación corporativa de la empresa para que esta sea conocido por los relacionados, clientes, proveedores y publico en general. Fase III: Alinear. La alineación es el corazón y el alma de Administración por Valores. Una vez que se han aclarado los valores y la misión y que se han comunicado a todos los interesados en la empresa, es menester concentrarse en la práctica y conducta organizacional para asegurarse que esta sea compatible con las intenciones declaradas, las prioridades y las correspondientes metas de rendimiento.La Administración por Valores es una estrategia a largo plazo. En este sentido, el éxito del proceso depende de que los directivos y cada uno de los miembros de la empresa actúen de acuerdo con los valores que proclaman. Para tener éxito en la administración por valores es clave la presencia de Liderazgo legitimador, indispensable que las expectativas de recompensas sean adecuadas al esfuerzo, se cuente con una formación específica, se estimule y garantice la participación y por último que se asuma el proceso con honestidad y coraje. |
Empowerment: El poder de saber delegar
Empowerment es una filosofía que puede aplicarse a las organizaciones y que consiste en delegar poder y responsabilidad a los empleados para lograr que se encuentren más motivados y comprometidos.
En un modelo tradicional existe una jerarquía, en donde la labor de impartir órdenes y la toma de decisiones pertenecen a los niveles más altos de la empresa. En el caso de empowerment, tomar decisiones ya no depende de una sola persona sino que cada trabajador posee la autoridad y responsabilidad para llevar a cabo todas sus labores. Esta idea se basa en la creencia que quienes se encuentran más relacionados con el trabajo diario son los más indicados para tomar las decisiones al respecto.
¿En qué beneficia darles más poder a los empleados? Según Koontz y Weichrich, el empowerment se basa en: Poder =Responsabilidad (P=R) Si Poder>Responsabilidad (P>R). El resultado puede ser una conducta autocrática por parte del superior, quien no se hace responsable por sus acciones. Si Responsabilidad>Poder (R>P). El resultado sería la frustración por parte de los subordinados pues no poseen el poder necesario para desempeñar las actividades de las que son responsables. Si el empleado tiene un alto potencial y no recibe la confianza de poder tomar decisiones, puede sentirse frustrado y desmotivado, como si su trabajo no tuviera importancia. Al darle el poder sobre su propio trabajo se impulsa la autoestima y el trabajo se convierte en un reto y no una carga; además existen también otras ventajas: Mejor comunicación entre empleados y gerentes. Mejora el desempeño de los equipo de trabajo. Genera mayor nivel de productividad y se logra un mejor desempeño. Aumenta el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas que a veces son cruciales para el rumbo de la empresa. ¿Cómo implementar el empowerment? Al ser un cambio de filosofía, no es algo que se pueda dar de la noche a la mañana, es un proceso lento y gradual. Se debe comenzar con el intercambio libre de información ya que este modelo se basa en una mejora en la comunicación. Además, se deben analizar las fortalezas más grandes de cada empleado, identificar si necesitan alguna capacitación y en qué área quieren desarrollarse para así vincular sus talentos con los objetivos de la organización. El empowerment no es sinónimo de olvidar la disciplina sino que consiste en fomentar un ambiente de total colaboración. Cualquier tipo de empresa puede beneficiarse de implementarlo si se encuentra preparada para este cambio. Poco a poco podríamos lograr canalizar los esfuerzos de cada integrante y de cada área para que trabajen en conjunto en alcanzar una meta común. Si implementamos el empowerment correctamente podríamos aumentar la productividad y fomentar la generación de ideas. Llevaremos a nuestra empresa a su óptimo desarrollo en donde todos los empleados se conviertan en líderes, se sientan satisfechos y puedan aprovechar al máximo su potencial. - See more at: http://blog.circulotec.com/item/empowerment_el_poder_de_saber_delegar.html?id=5400#sthash.HHk2iGf8.dpuf
En un modelo tradicional existe una jerarquía, en donde la labor de impartir órdenes y la toma de decisiones pertenecen a los niveles más altos de la empresa. En el caso de empowerment, tomar decisiones ya no depende de una sola persona sino que cada trabajador posee la autoridad y responsabilidad para llevar a cabo todas sus labores. Esta idea se basa en la creencia que quienes se encuentran más relacionados con el trabajo diario son los más indicados para tomar las decisiones al respecto.
¿En qué beneficia darles más poder a los empleados? Según Koontz y Weichrich, el empowerment se basa en: Poder =Responsabilidad (P=R) Si Poder>Responsabilidad (P>R). El resultado puede ser una conducta autocrática por parte del superior, quien no se hace responsable por sus acciones. Si Responsabilidad>Poder (R>P). El resultado sería la frustración por parte de los subordinados pues no poseen el poder necesario para desempeñar las actividades de las que son responsables. Si el empleado tiene un alto potencial y no recibe la confianza de poder tomar decisiones, puede sentirse frustrado y desmotivado, como si su trabajo no tuviera importancia. Al darle el poder sobre su propio trabajo se impulsa la autoestima y el trabajo se convierte en un reto y no una carga; además existen también otras ventajas: Mejor comunicación entre empleados y gerentes. Mejora el desempeño de los equipo de trabajo. Genera mayor nivel de productividad y se logra un mejor desempeño. Aumenta el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas que a veces son cruciales para el rumbo de la empresa. ¿Cómo implementar el empowerment? Al ser un cambio de filosofía, no es algo que se pueda dar de la noche a la mañana, es un proceso lento y gradual. Se debe comenzar con el intercambio libre de información ya que este modelo se basa en una mejora en la comunicación. Además, se deben analizar las fortalezas más grandes de cada empleado, identificar si necesitan alguna capacitación y en qué área quieren desarrollarse para así vincular sus talentos con los objetivos de la organización. El empowerment no es sinónimo de olvidar la disciplina sino que consiste en fomentar un ambiente de total colaboración. Cualquier tipo de empresa puede beneficiarse de implementarlo si se encuentra preparada para este cambio. Poco a poco podríamos lograr canalizar los esfuerzos de cada integrante y de cada área para que trabajen en conjunto en alcanzar una meta común. Si implementamos el empowerment correctamente podríamos aumentar la productividad y fomentar la generación de ideas. Llevaremos a nuestra empresa a su óptimo desarrollo en donde todos los empleados se conviertan en líderes, se sientan satisfechos y puedan aprovechar al máximo su potencial. - See more at: http://blog.circulotec.com/item/empowerment_el_poder_de_saber_delegar.html?id=5400#sthash.HHk2iGf8.dpuf
Principios Básicos del Servicio a Clientes
1. Sepa quien es el jefe. Usted está en el negocio de servicios a las necesidades de los clientes, y sólo puede hacerlo si usted sabe lo que es que sus clientes quieren. Cuando usted escuche a sus clientes, que le permiten saber lo que quieren y cómo puede proporcionar un buen servicio. No olvides nunca que el cliente paga nuestro sueldo y hace posible su trabajo.
2. Sea un buen escucha. Tómate el tiempo necesario para identificar las necesidades de los clientes al hacer preguntas y concentrarse en lo que el cliente está realmente diciendo. Escuchar sus palabras, tono de voz, lenguaje corporal, y lo que es más importante, cómo se sienten. Tenga cuidado de hacer hipótesis - pensando que intuitivamente saben lo que quiere el cliente. ¿Sabes lo que son tres cosas más importantes para su cliente?
La escucha eficaz y completa atención son especialmente importantes en el salón donde hay un gran peligro de preocupación - mirando alrededor para ver a quién más podríamos estar a la venta.
3. Identificar y anticipar las necesidades. Los clientes no compran productos o servicios. Compran los buenos sentimientos y las soluciones a los problemas. La mayoría de las necesidades de los clientes son emocionales más que lógico. Cuanto más sepa de sus clientes, mejor usted se convierte en previsión de sus necesidades. Comuníquese periódicamente a fin de que usted sea consciente de los problemas o necesidades futuras.
4. Hacer que el cliente se sienta importante y tomado en cuenta. Tratarlos como personas. Siempre use su nombre y encuentre la manera de halagarlo, pero sea sincero. La Gente valora sinceridad. Crea una buena sensación y la confianza. Piense en maneras de generar buenos sentimientos acerca de hacer negocios con usted. Los clientes son muy sensibles y saben si o no usted realmente se preocupan por ellos. Agradézcales cada vez que tengamos la oportunidad.
En el salón estar seguro de que su lenguaje corporal transmite sinceridad. Sus palabras y acciones deben ser congruentes.
5. Ayudar a los clientes a comprender mejor sus sistemas. Su organización puede tener los mejores sistemas del mundo para obtener resultados, pero si los clientes no los entienden, pueden llegar confundirse, impacientarse y enojarse. Tómese el tiempo para explicar cómo son sus sistemas de trabajo y cómo simplificar las transacciones. Tenga cuidado de que sus sistemas no reduzcan el elemento humano de su organización.
6. Agradezca el potencial del "Sí". Siempre busque maneras de ayudar a sus clientes. Cuando tienen una solicitud (siempre que sea razonable) decirles que puede hacerlo. Figura como después. Busque maneras de hacer negocios con usted fácil. Siempre hacemos lo que dices que vas a hacer.
7. Aprenda cómo pedir disculpas. Cuando algo resulte mal, discúlpese. Es fácil y a los clientes les gusta. El cliente puede no ser siempre estar correcto, pero el cliente siempre debe ganar. Resuelva los problemas inmediatamente y deje que los clientes sepan lo que han hecho. Haga fácil que sus clientes se quejen. Valore sus quejas. Aún y cuando nos desagrade, nos da una oportunidad para mejorar. Incluso si los clientes están teniendo un mal día, déjeles sentir cómodos.
8. Dé más de lo esperado. Dado que el futuro de todas las empresas radica en que mantiene a los clientes felices, pensar en formas de elevarte por encima de la competencia. Considere lo siguiente:
9. Obtenga retroalimentación periódicamente. Aliente y de la bienvenida a sugerencias acerca de cómo se podría mejorar. Hay varias maneras en que puedes averiguar lo que los clientes piensan y sienten acerca de los servicios.
10. Trate bien s los empleados. Los empleados son sus clientes internos y necesitan una dosis regular de reconocimiento. Agradezcale y encuentre formas para hacerles saber lo importante que son. Trate a sus empleados con respeto y las oportunidades que ellos tienen para los clientes. El agradecimiento viene de la direccción. Tratar a los clientes y los empleados bien es igualmente importante.
TÉCNICA FODA (SWOT)
La técnica FODA se orienta principalmente al análisis y resolución de problemas y se lleva a cabo para identificar y analizar las Fortalezas y Debilidades de la organización, así como las Oportunidades y Amenazas reveladas por la información obtenida del contexto externo.
Esta técnica es fundamental en la Planeación Estratégica.
Las Fortalezas y Debilidades se refieren a la organización y sus productos, mientras que las Oportunidades y Amenazas son factores externos sobre los cuales la organización no tiene control alguno. Por tanto, deben analizarse las condiciones del FODA de la organización en el siguiente orden:
1) Fortalezas
2) Oportunidades
3) Amenazas y
4) Debilidades.
Al detectar primero las amenazas que las debilidades, la organización tendrá que poner atención a las primeras y desarrollar las estrategias convenientes para contrarrestarlas, y con ello, ir disminuyendo el impacto de las debilidades. Al tener conciencia de las amenazas, la organización aprovechará de una manera más integral tanto sus fortalezas como sus oportunidades.
Las Fortalezas y Debilidades incluyen entre otros, los puntos fuertes y débiles de la organización y de sus productos, dado que éstos determinarán qué tanto éxito tendremos poniendo en marcha nuestro plan. Algunas de las oportunidades y amenazas se desarrollarán con base en las fortalezas y debilidades de la organización y sus productos, pero la mayoría se derivarán del ambiente del mercado y de la competencia tanto presente como futura.
El FODA como técnica de planeación, permitirá contar con información valiosa proveniente de personas involucradas con la administración del negocio y que con su conocimiento pueden aportar ideas valiosas para el futuro de la organización. Es necesario señalar que la intuición y la creatividad de los involucrados es parte fundamental del proceso de análisis ya que para los que una determinada situación parece ser una oportunidad, para otros puede pasar desapercibida; del mismo modo esto puede suceder para las amenazas, fortalezas y debilidades que sean examinadas.
La técnica requiere del análisis de los diferentes elementos que forman parte del funcionamiento interno de la organización y que puedan tener implicaciones en su desarrollo, como pueden ser los tipos de productos o servicios que ofrece la organización, la capacidad gerencial con relación a la función de dirección y liderazgo; así como los puntos fuertes y débiles de la organización en las áreas administrativas. Los elementos a evaluar pueden incrementarse de acuerdo a las percepciones que se tengan del entorno de la organización por parte de quienes realicen el diagnóstico.
El análisis FODA, emplea los principales puntos del estudio del contexto e identifica aquellos que ofrecen oportunidades y los que representan amenazas u obstáculos para su operación.
Es importante considerar que los factores evaluados representan el mismo elemento de la técnica para todas las organizaciones ya que lo que pudiera ser una fortaleza para una, podría se debilidad para otra de ellas. Una oportunidad es algo que se puede aprovechar en nuestro beneficio y que bien puede ser una de las debilidades del competidor. También podría ser perfectamente una oportunidad, un mercado en expansión o la apertura de un nuevo mercado; asimismo, las amenazas son externas a la organización y pueden ser reales o posibles en algún momento en el futuro, esto es, por ejemplo, la posible entrada al mercado de nuevos competidores.
Esta técnica es fundamental en la Planeación Estratégica.
COMPONENTES DE UN ANÁLISIS FODA
Positivos
|
Negativos
| |
Internos
|
Fortalezas
|
Debilidades
|
Externos
|
Oportunidades
|
Amenazas
|
1) Fortalezas
2) Oportunidades
3) Amenazas y
4) Debilidades.
Al detectar primero las amenazas que las debilidades, la organización tendrá que poner atención a las primeras y desarrollar las estrategias convenientes para contrarrestarlas, y con ello, ir disminuyendo el impacto de las debilidades. Al tener conciencia de las amenazas, la organización aprovechará de una manera más integral tanto sus fortalezas como sus oportunidades.
Las Fortalezas y Debilidades incluyen entre otros, los puntos fuertes y débiles de la organización y de sus productos, dado que éstos determinarán qué tanto éxito tendremos poniendo en marcha nuestro plan. Algunas de las oportunidades y amenazas se desarrollarán con base en las fortalezas y debilidades de la organización y sus productos, pero la mayoría se derivarán del ambiente del mercado y de la competencia tanto presente como futura.
El FODA como técnica de planeación, permitirá contar con información valiosa proveniente de personas involucradas con la administración del negocio y que con su conocimiento pueden aportar ideas valiosas para el futuro de la organización. Es necesario señalar que la intuición y la creatividad de los involucrados es parte fundamental del proceso de análisis ya que para los que una determinada situación parece ser una oportunidad, para otros puede pasar desapercibida; del mismo modo esto puede suceder para las amenazas, fortalezas y debilidades que sean examinadas.
La técnica requiere del análisis de los diferentes elementos que forman parte del funcionamiento interno de la organización y que puedan tener implicaciones en su desarrollo, como pueden ser los tipos de productos o servicios que ofrece la organización, la capacidad gerencial con relación a la función de dirección y liderazgo; así como los puntos fuertes y débiles de la organización en las áreas administrativas. Los elementos a evaluar pueden incrementarse de acuerdo a las percepciones que se tengan del entorno de la organización por parte de quienes realicen el diagnóstico.
El análisis FODA, emplea los principales puntos del estudio del contexto e identifica aquellos que ofrecen oportunidades y los que representan amenazas u obstáculos para su operación.
Es importante considerar que los factores evaluados representan el mismo elemento de la técnica para todas las organizaciones ya que lo que pudiera ser una fortaleza para una, podría se debilidad para otra de ellas. Una oportunidad es algo que se puede aprovechar en nuestro beneficio y que bien puede ser una de las debilidades del competidor. También podría ser perfectamente una oportunidad, un mercado en expansión o la apertura de un nuevo mercado; asimismo, las amenazas son externas a la organización y pueden ser reales o posibles en algún momento en el futuro, esto es, por ejemplo, la posible entrada al mercado de nuevos competidores.
¿QUÉ ES LA REINGENIERÍA DE NEGOCIOS?
La estructura funcional (por departamentos) de las organizaciones ofrece un panorama fragmentado de las mismas, ya que de esta forma no se tiene una visión completa de los procesos que en ellas tienen lugar.
Cuando los procesos se fragmentan en áreas y éstas a su vez en tareas individuales, nadie es responsable en su totalidad. Para que “fluya” el trabajo, se implementan procedimientos administrativos con el único propósito de manejar la transferencia de trabajo de un área a otra. Estos procedimientos no sólo reducen la efectividad organizacional (mayor tiempo de procesamiento, rigidez en las tareas), sino que además aíslan los procesos productivos del cliente final.
Si se requiere responder en forma flexible a las variaciones de la demanda, reducir costos, obtener un buen nivel de servicio al cliente y/o alcanzar niveles más altos de competitividad, es necesario que estas viejas estructuras se modifiquen. Para lograrlo se requiere abandonar muchas de las ideas y supuestos fundamentales sobre las que se han estructurado los negocios, se requiere “repensar y reinventar la empresa”
¿QUÉ ES LA REINGENIERÍA DE NEGOCIOS?
“La reingeniería es un método mediante el cual, en función de las necesidades del cliente, se rediseñan radicalmente los procesos principales de negocios, de principio a fin, con el objetivo de alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.”
La Reingeniería implica un cambio radical en la forma de concebir las organizaciones, ya que éstas dejan de observarse como funciones, divisiones, tareas o productos, para ser visualizadas en términos de procesos.
Para lograrlo, la reingeniería regresa a la esencia del negocio, cuestionando sus principios fundamentales y la forma en que éste opera. La Reingeniería significa una revolución en la forma de administrar la empresa; su éxito no se basa en mejorar lo existente sino en olvidar cómo se hacían las cosas y diseñarlas de nuevo.
La reingeniería analiza el proceso, lo observa completo desde que se reciben los primeros insumos hasta una salida que, por principio básico, debe tener valor para el cliente. Aunque las tareas individuales son importantes para el desarrollo del proceso completo, ninguna de ellas es importante si el proceso global no funciona; ninguna de ellas importa si el cliente no recibe el producto final esperado en tiempo y forma.
El proceso de reingeniería cambia las preguntas “¿cómo, cuándo, dónde y con quién?” y antepone la pregunta “¿Por qué?” Aquí se cambia radicalmente la pregunta “¿Cómo podemos mejorar lo que ya estamos haciendo?” por “Lo que estamos haciendo, ¿ es lo correcto?” Hacer estas preguntas obliga a las empresas a examinar las reglas tácticas y los supuestos en que descansa el manejo de sus negocios.
La reingeniería implica borrar todo lo pasado y empezar de nuevo. Se determina primero qué debe hacerse y luego cómo debe hacerse. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser.
QUÉ NO ES LA REINGENIERÍA
Reingeniería NO es downsizing. Esto significa reducir trabajo, recursos y gente para obtener una mejor posición financiera en el corto plazo.
Reingeniería NO es una mera reestructuración o reorganización. Éstas se basan en la reducción de niveles jerárquicos y en la modificación de ciertas áreas de la empresa, pero aún cuando algunas de éstas desaparezcan y otras nuevas se formen, se siguen conservando las viejas estructuras fragmentadas.
Reingeniería NO es automatización. La tecnología informática juega un importante papel en el rediseño de procesos, pero no como un nuevo mecanismo para ejecutar un viejo proceso -en cuyo caso, se estaría subutilizando esta herramienta-.
Reingeniería NO es una “reingeniería de software”. No es una reconstrucción de sistemas informáticos obsoletos en otros más modernos y efectivos.
Reingeniería NO es mejora continua. Esta filosofía se basa en mejorar día a día un proceso establecido aplicando una filosofía de Calidad Total que se transmite a toda la organización. La reingeniería no implica realizar mejoras marginales, sino que pretenden cambios radicales.
CAMBIOS RADICALES
Al rediseñar la empresa en base a los procesos, se realizan cambios radicales dentro de su estructura, roles, responsabilidades, valores, relaciones internas y forma de ejercer el liderazgo. Dentro de los cambios más significativos se pueden mencionar:
• Varios documentos se combinan en uno: las tareas se integran y se comprimen, horizontal y verticalmente, provocando una reducción del tiempo de ciclo, disminución de errores y de costos.
• Se modifica la estructura organizacional: se cambian los departamentos funcionales por equipos de procesos.
• Se pasa de un sistema de jerarquías a una organización más plana: se transfieren las decisiones relativas al trabajo a las mismas personas que hacen el trabajo.
• Los líderes deben acercar a las personas que realizan el trabajo, deben ser capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos. De gerentes supervisores se pasa a gerentes facilitadores, entrenadores y desarrolladores de habilidades.
• Los pasos del proceso se ejecutan en un orden natural: se establece una secuencia de trabajos en función de lo que es necesario hacerse antes y después –cuando el proceso se diseña sin una secuencia lineal, muchas tareas pueden realizarse en forma simultánea, reduciendo tiempos y evitando la necesidad de armonizar distintos pasos del proceso que no tienen por qué ser compatibles o secuenciales con el anterior.
• Hay un solo responsable de todo el proceso: se consolida la responsabilidad de los distintos pasos del proceso en una sola persona, eliminando así gran parte de la burocracia y procesos administrativos, y, como consecuencia lógica, se aumenta la flexibilidad, se reduce el tiempo del proceso y se mejora el control.
• Cuando el proceso lo realizan varias personas, cada trabajador es responsable de todo el proceso, aunque solamente trabaje en alguna parte de éste.
• Los procesos tienen múltiples versiones, cada una sintonizada con los requisitos de diferentes mercados, situaciones o insumos: esto implica asumir que no habrá un proceso estandarizado o tradicional para todas las situaciones. El trabajo en serie, repetitivo y fragmentado desaparece.
• Se desarrollan puestos de trabajo multidimensionales y trabajadores con multihabilidades. La mayoría de los pasos de un proceso, con sistemas de apoyo eficientes, los puede desarrollar una sola persona. Cuando no es posible estructurar los procesos de esa manera, varias personas ejecutan las diferentes etapas del proceso, pero no se aíslan en tareas individuales. Por otra parte, se eliminan los trabajadores superespecializados y se desarrollan trabajadores con multihabilidades, capaces de desempeñar varias labores e inclusive intercambiar puestos con la misma habilidad. (Para ello se requiere capacitación y entrenamiento)
• Se fomenta la visión global y el trabajo en equipo: cada trabajador asociado a un proceso integrado está consciente de que su labor no se mide por su esfuerzo individual, sino por los resultados de todas las personas que trabajan en el mismo.
• Se modifica el enfoque de medición de desempeño, de actividades a resultados: las contribuciones y el rendimiento son las bases principales de remuneración; las remuneraciones no se establecen en función de la posición de la persona en la organización, sino por el valor creado. El criterio para las promociones no es la antigüedad, las horas que pasan en oficina, sino la capacidad, habilidades desarrolladas y orientación a resultados.
• La tecnología de la información es una herramienta esencial, ya que permite rediseñar los procesos. El poder de la tecnología reside en que permite romper reglas y crear nuevas maneras de trabajar.
• Se combina centralización y descentralización: Las unidades actúan como si fueran autónomas, pero, al mismo tiempo, la tecnología y las redes tienen la capacidad de centralizar la información y, en muchos casos, también aprovechar economías de escala.
¿CÓMO EMPEZAR?
COMPRENDER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE EXTERNO
• Muchas veces, las necesidades de los clientes parecen obvias, pero, en la mayoría de los casos no se comprenden en forma acabada. Por ejemplo, la mayoría de las instituciones bancarias estudian de qué forma reducir el tiempo de espera en las filas. Se introducen entonces programas que premian la velocidad de atención y/o se instalan televisores para reducir en forma aparente el tiempo de cola. Un análisis más profundo de la cuestión puede revelar, por ejemplo, que la mayoría de los clientes más importantes para un banco no acuden a la sucursal, sino que envían a un empleado, gestor o mensajero, por lo que el tiempo de permanencia en fila es importante, pero no determinante. Por otra parte, casi el 80% de la gente que va a la sucursal bancaria realiza pagos menores, pago de impuestos y servicios. Estas operaciones son las menos redituables para el banco. Estos clientes, a la larga, ahuyentan a los clientes - objetivo del banco…La pregunta que se formula para mejorar el proceso de atención no debería ser ¿cómo podemos disminuir el tiempo de permanencia del cliente en el banco?, sino: ¿por qué el cliente tiene que ir al banco?…
DETERMINAR EL NUEVO PAPEL DEL NEGOCIO EN EL MERCADO
• La dinámica de los mercados imprimen mayores exigencias de adaptación y respuestas flexibles. El negocio debe rediseñarse de tal forma que permita obtener procesos robustos con mayor probabilidad de éxito. Si el negocio, está mal enfocado, todas las acciones emprendidas estarán, por definición, equivocadas…¿Nuestro negocio tendrá posibilidades de competir en el futuro? ¿Qué podría hacer la empresa para cambiar las reglas de juego, aunque éste fuera muy difícil?
COMPROMETERSE CON EL CAMBIO REQUERIDO
• La Administración debe estar comprometida realmente con el cambio requerido, de otra forma, se irá directo al fracaso, sea que se aplique reingeniería o cualquier otro tipo de herramienta.
REDISEÑAR LOS PROCESOS CLAVE, NO LOS SUBPROCESOS
• Un proceso-clave o proceso principal es un conjunto de actividades que fluyen a lo largo de la organización y que une varias divisiones, departamentos o funciones en apoyo del macroproceso de negocio. Estos procesos-clave son parte vital de la estrategia del negocio y generan la capacidad de proporcionar productos o servicios a los clientes externos y, por lo tanto, impactan directamente en los resultados del negocio.
• En cambio, los subprocesos o procesos de apoyo están subordinados a un proceso-clave, que fluye por medio de cadenas cliente-proveedor. Estos subprocesos no son estratégicos y pueden darse dentro de una unidad de negocio, departamento y, en algunos casos, llegar a cruzar las fronteras funcionales de un área determinada. Por lo general, estos negocios no trascienden al mercado.
• Si el proyecto de reingeniería se ubica en un proceso clave, todas las áreas de la empresa se ven afectadas y participan en el rediseño. Esto impacta directamente en los resultados para el cliente externo. Cuando se rediseña solamente un subproceso, el resultado puede tener efectos neutros o negativos en un proceso-clave o en otros subprocesos y tener no tener ningún impacto con el cliente final o tener resultados indeseables para el mismo.
Ejemplos para un Banco:
Procesos-clave de contacto
Ingresos por servicio, con los subprocesos de facturación y cobranzas
Obtención de clientes, con los subprocesos de marketing, ventas, investigación de mercados
Servicio al cliente, con los subprocesos de atención y servicio al cliente, servicio técnico
Procesos-clave de infraestructura
Operaciones, con los subprocesos de planeación y mantenimiento de la red
Administración y Finanzas, con los subprocesos de ingresos, tesorería y control
COMUNICAR LOS CAMBIOS REQUERIDOS Y SUS BENEFICIOS. BRINDAR CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO
• El rediseño de los procesos es un cambio radical y estructural, y por lo tanto afecta directamente la cultura de la empresa. Los procesos y la tecnología pueden cambiar más rápido que la adaptación de la gente a los cambios. Si no se trata de igualar esta velocidad, la empresa tendrá que enfrentar una alta resistencia, tanto por parte de los empleados como de los mismos ejecutivos. La reingeniería necesita, por lo tanto, de un proceso paralelo que administre el cambio cultural. Esto ayudará a reducir los riesgos de la implementación, a mejorar la administración de los aspectos humanos del cambio y a aumentar la probabilidad de obtener resultados en tiempo y dentro del presupuesto asignado.
BENEFICIOS DE LA REINGENIERÍA
• Procesos sencillos, fáciles de administrar y controlar
• Menores costos por reducción o eliminación de duplicidad de funciones, trabajos que no agregan valor, retrabajos y errores, reducción del ciclo de los procesos
• Mayor satisfacción de los clientes, como resultado de un mejor desempeño en las áreas críticas y estratégicas del negocio
• Mejor imagen de la empresa ante el mercado
• Oportunidades de aumentar ventas
• Mejor clima organizacional, como resultado de la mayor responsabilidad y autoridad de los empleados, del desarrollo de su potencial y habilidades, y del mayor involucramiento entre la administración y la fuerza de trabajo
¿REINGENIERÍA O CALIDAD TOTAL?
La Calidad Total es una estrategia de negocios que busca el mejoramiento integral de la empresa mediante la creación continua de valor para el cliente, la optimización y mejora de los procesos productivos y el desarrollo del potencial humano de la empresa. Un programa de Calidad Total observa la empresa como un todo, mientras que la Reingeniería se enfoca básicamente en los procesos productivos. Esta última es una herramienta de apoyo dentro de la estrategia de negocios, pero puede fracasar si se las utiliza como estrategia de negocios.
La reingeniería de procesos se busca aplicar cuando la mejora continua de la calidad no es suficiente y se necesita un incremento radical y dramático en los resultados. Sin embargo, ambas pueden trabajar juntas, no son excluyentes sino totalmente compatibles. De hecho, muchos de los pasos para su aplicación son similares, lo que marca la diferencia es el objetivo que la empresa busca en términos de la magnitud de la mejora a implementar y de los resultados esperados.
Cuando la reingeniería es bien aplicada junto a una estrategia de mejoramiento global, ésta se convierte en una herramienta con posibilidades de aumentar la competitividad de la empresa en forma radical.
Cuando los procesos se fragmentan en áreas y éstas a su vez en tareas individuales, nadie es responsable en su totalidad. Para que “fluya” el trabajo, se implementan procedimientos administrativos con el único propósito de manejar la transferencia de trabajo de un área a otra. Estos procedimientos no sólo reducen la efectividad organizacional (mayor tiempo de procesamiento, rigidez en las tareas), sino que además aíslan los procesos productivos del cliente final.
Si se requiere responder en forma flexible a las variaciones de la demanda, reducir costos, obtener un buen nivel de servicio al cliente y/o alcanzar niveles más altos de competitividad, es necesario que estas viejas estructuras se modifiquen. Para lograrlo se requiere abandonar muchas de las ideas y supuestos fundamentales sobre las que se han estructurado los negocios, se requiere “repensar y reinventar la empresa”
¿QUÉ ES LA REINGENIERÍA DE NEGOCIOS?
“La reingeniería es un método mediante el cual, en función de las necesidades del cliente, se rediseñan radicalmente los procesos principales de negocios, de principio a fin, con el objetivo de alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.”
La Reingeniería implica un cambio radical en la forma de concebir las organizaciones, ya que éstas dejan de observarse como funciones, divisiones, tareas o productos, para ser visualizadas en términos de procesos.
Para lograrlo, la reingeniería regresa a la esencia del negocio, cuestionando sus principios fundamentales y la forma en que éste opera. La Reingeniería significa una revolución en la forma de administrar la empresa; su éxito no se basa en mejorar lo existente sino en olvidar cómo se hacían las cosas y diseñarlas de nuevo.
La reingeniería analiza el proceso, lo observa completo desde que se reciben los primeros insumos hasta una salida que, por principio básico, debe tener valor para el cliente. Aunque las tareas individuales son importantes para el desarrollo del proceso completo, ninguna de ellas es importante si el proceso global no funciona; ninguna de ellas importa si el cliente no recibe el producto final esperado en tiempo y forma.
El proceso de reingeniería cambia las preguntas “¿cómo, cuándo, dónde y con quién?” y antepone la pregunta “¿Por qué?” Aquí se cambia radicalmente la pregunta “¿Cómo podemos mejorar lo que ya estamos haciendo?” por “Lo que estamos haciendo, ¿ es lo correcto?” Hacer estas preguntas obliga a las empresas a examinar las reglas tácticas y los supuestos en que descansa el manejo de sus negocios.
La reingeniería implica borrar todo lo pasado y empezar de nuevo. Se determina primero qué debe hacerse y luego cómo debe hacerse. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser.
QUÉ NO ES LA REINGENIERÍA
Reingeniería NO es downsizing. Esto significa reducir trabajo, recursos y gente para obtener una mejor posición financiera en el corto plazo.
Reingeniería NO es una mera reestructuración o reorganización. Éstas se basan en la reducción de niveles jerárquicos y en la modificación de ciertas áreas de la empresa, pero aún cuando algunas de éstas desaparezcan y otras nuevas se formen, se siguen conservando las viejas estructuras fragmentadas.
Reingeniería NO es automatización. La tecnología informática juega un importante papel en el rediseño de procesos, pero no como un nuevo mecanismo para ejecutar un viejo proceso -en cuyo caso, se estaría subutilizando esta herramienta-.
Reingeniería NO es una “reingeniería de software”. No es una reconstrucción de sistemas informáticos obsoletos en otros más modernos y efectivos.
Reingeniería NO es mejora continua. Esta filosofía se basa en mejorar día a día un proceso establecido aplicando una filosofía de Calidad Total que se transmite a toda la organización. La reingeniería no implica realizar mejoras marginales, sino que pretenden cambios radicales.
CAMBIOS RADICALES
Al rediseñar la empresa en base a los procesos, se realizan cambios radicales dentro de su estructura, roles, responsabilidades, valores, relaciones internas y forma de ejercer el liderazgo. Dentro de los cambios más significativos se pueden mencionar:
• Varios documentos se combinan en uno: las tareas se integran y se comprimen, horizontal y verticalmente, provocando una reducción del tiempo de ciclo, disminución de errores y de costos.
• Se modifica la estructura organizacional: se cambian los departamentos funcionales por equipos de procesos.
• Se pasa de un sistema de jerarquías a una organización más plana: se transfieren las decisiones relativas al trabajo a las mismas personas que hacen el trabajo.
• Los líderes deben acercar a las personas que realizan el trabajo, deben ser capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos. De gerentes supervisores se pasa a gerentes facilitadores, entrenadores y desarrolladores de habilidades.
• Los pasos del proceso se ejecutan en un orden natural: se establece una secuencia de trabajos en función de lo que es necesario hacerse antes y después –cuando el proceso se diseña sin una secuencia lineal, muchas tareas pueden realizarse en forma simultánea, reduciendo tiempos y evitando la necesidad de armonizar distintos pasos del proceso que no tienen por qué ser compatibles o secuenciales con el anterior.
• Hay un solo responsable de todo el proceso: se consolida la responsabilidad de los distintos pasos del proceso en una sola persona, eliminando así gran parte de la burocracia y procesos administrativos, y, como consecuencia lógica, se aumenta la flexibilidad, se reduce el tiempo del proceso y se mejora el control.
• Cuando el proceso lo realizan varias personas, cada trabajador es responsable de todo el proceso, aunque solamente trabaje en alguna parte de éste.
• Los procesos tienen múltiples versiones, cada una sintonizada con los requisitos de diferentes mercados, situaciones o insumos: esto implica asumir que no habrá un proceso estandarizado o tradicional para todas las situaciones. El trabajo en serie, repetitivo y fragmentado desaparece.
• Se desarrollan puestos de trabajo multidimensionales y trabajadores con multihabilidades. La mayoría de los pasos de un proceso, con sistemas de apoyo eficientes, los puede desarrollar una sola persona. Cuando no es posible estructurar los procesos de esa manera, varias personas ejecutan las diferentes etapas del proceso, pero no se aíslan en tareas individuales. Por otra parte, se eliminan los trabajadores superespecializados y se desarrollan trabajadores con multihabilidades, capaces de desempeñar varias labores e inclusive intercambiar puestos con la misma habilidad. (Para ello se requiere capacitación y entrenamiento)
• Se fomenta la visión global y el trabajo en equipo: cada trabajador asociado a un proceso integrado está consciente de que su labor no se mide por su esfuerzo individual, sino por los resultados de todas las personas que trabajan en el mismo.
• Se modifica el enfoque de medición de desempeño, de actividades a resultados: las contribuciones y el rendimiento son las bases principales de remuneración; las remuneraciones no se establecen en función de la posición de la persona en la organización, sino por el valor creado. El criterio para las promociones no es la antigüedad, las horas que pasan en oficina, sino la capacidad, habilidades desarrolladas y orientación a resultados.
• La tecnología de la información es una herramienta esencial, ya que permite rediseñar los procesos. El poder de la tecnología reside en que permite romper reglas y crear nuevas maneras de trabajar.
• Se combina centralización y descentralización: Las unidades actúan como si fueran autónomas, pero, al mismo tiempo, la tecnología y las redes tienen la capacidad de centralizar la información y, en muchos casos, también aprovechar economías de escala.
¿CÓMO EMPEZAR?
COMPRENDER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE EXTERNO
• Muchas veces, las necesidades de los clientes parecen obvias, pero, en la mayoría de los casos no se comprenden en forma acabada. Por ejemplo, la mayoría de las instituciones bancarias estudian de qué forma reducir el tiempo de espera en las filas. Se introducen entonces programas que premian la velocidad de atención y/o se instalan televisores para reducir en forma aparente el tiempo de cola. Un análisis más profundo de la cuestión puede revelar, por ejemplo, que la mayoría de los clientes más importantes para un banco no acuden a la sucursal, sino que envían a un empleado, gestor o mensajero, por lo que el tiempo de permanencia en fila es importante, pero no determinante. Por otra parte, casi el 80% de la gente que va a la sucursal bancaria realiza pagos menores, pago de impuestos y servicios. Estas operaciones son las menos redituables para el banco. Estos clientes, a la larga, ahuyentan a los clientes - objetivo del banco…La pregunta que se formula para mejorar el proceso de atención no debería ser ¿cómo podemos disminuir el tiempo de permanencia del cliente en el banco?, sino: ¿por qué el cliente tiene que ir al banco?…
DETERMINAR EL NUEVO PAPEL DEL NEGOCIO EN EL MERCADO
• La dinámica de los mercados imprimen mayores exigencias de adaptación y respuestas flexibles. El negocio debe rediseñarse de tal forma que permita obtener procesos robustos con mayor probabilidad de éxito. Si el negocio, está mal enfocado, todas las acciones emprendidas estarán, por definición, equivocadas…¿Nuestro negocio tendrá posibilidades de competir en el futuro? ¿Qué podría hacer la empresa para cambiar las reglas de juego, aunque éste fuera muy difícil?
COMPROMETERSE CON EL CAMBIO REQUERIDO
• La Administración debe estar comprometida realmente con el cambio requerido, de otra forma, se irá directo al fracaso, sea que se aplique reingeniería o cualquier otro tipo de herramienta.
REDISEÑAR LOS PROCESOS CLAVE, NO LOS SUBPROCESOS
• Un proceso-clave o proceso principal es un conjunto de actividades que fluyen a lo largo de la organización y que une varias divisiones, departamentos o funciones en apoyo del macroproceso de negocio. Estos procesos-clave son parte vital de la estrategia del negocio y generan la capacidad de proporcionar productos o servicios a los clientes externos y, por lo tanto, impactan directamente en los resultados del negocio.
• En cambio, los subprocesos o procesos de apoyo están subordinados a un proceso-clave, que fluye por medio de cadenas cliente-proveedor. Estos subprocesos no son estratégicos y pueden darse dentro de una unidad de negocio, departamento y, en algunos casos, llegar a cruzar las fronteras funcionales de un área determinada. Por lo general, estos negocios no trascienden al mercado.
• Si el proyecto de reingeniería se ubica en un proceso clave, todas las áreas de la empresa se ven afectadas y participan en el rediseño. Esto impacta directamente en los resultados para el cliente externo. Cuando se rediseña solamente un subproceso, el resultado puede tener efectos neutros o negativos en un proceso-clave o en otros subprocesos y tener no tener ningún impacto con el cliente final o tener resultados indeseables para el mismo.
Ejemplos para un Banco:
Procesos-clave de contacto
Ingresos por servicio, con los subprocesos de facturación y cobranzas
Obtención de clientes, con los subprocesos de marketing, ventas, investigación de mercados
Servicio al cliente, con los subprocesos de atención y servicio al cliente, servicio técnico
Procesos-clave de infraestructura
Operaciones, con los subprocesos de planeación y mantenimiento de la red
Administración y Finanzas, con los subprocesos de ingresos, tesorería y control
COMUNICAR LOS CAMBIOS REQUERIDOS Y SUS BENEFICIOS. BRINDAR CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO
• El rediseño de los procesos es un cambio radical y estructural, y por lo tanto afecta directamente la cultura de la empresa. Los procesos y la tecnología pueden cambiar más rápido que la adaptación de la gente a los cambios. Si no se trata de igualar esta velocidad, la empresa tendrá que enfrentar una alta resistencia, tanto por parte de los empleados como de los mismos ejecutivos. La reingeniería necesita, por lo tanto, de un proceso paralelo que administre el cambio cultural. Esto ayudará a reducir los riesgos de la implementación, a mejorar la administración de los aspectos humanos del cambio y a aumentar la probabilidad de obtener resultados en tiempo y dentro del presupuesto asignado.
BENEFICIOS DE LA REINGENIERÍA
• Procesos sencillos, fáciles de administrar y controlar
• Menores costos por reducción o eliminación de duplicidad de funciones, trabajos que no agregan valor, retrabajos y errores, reducción del ciclo de los procesos
• Mayor satisfacción de los clientes, como resultado de un mejor desempeño en las áreas críticas y estratégicas del negocio
• Mejor imagen de la empresa ante el mercado
• Oportunidades de aumentar ventas
• Mejor clima organizacional, como resultado de la mayor responsabilidad y autoridad de los empleados, del desarrollo de su potencial y habilidades, y del mayor involucramiento entre la administración y la fuerza de trabajo
¿REINGENIERÍA O CALIDAD TOTAL?
La Calidad Total es una estrategia de negocios que busca el mejoramiento integral de la empresa mediante la creación continua de valor para el cliente, la optimización y mejora de los procesos productivos y el desarrollo del potencial humano de la empresa. Un programa de Calidad Total observa la empresa como un todo, mientras que la Reingeniería se enfoca básicamente en los procesos productivos. Esta última es una herramienta de apoyo dentro de la estrategia de negocios, pero puede fracasar si se las utiliza como estrategia de negocios.
La reingeniería de procesos se busca aplicar cuando la mejora continua de la calidad no es suficiente y se necesita un incremento radical y dramático en los resultados. Sin embargo, ambas pueden trabajar juntas, no son excluyentes sino totalmente compatibles. De hecho, muchos de los pasos para su aplicación son similares, lo que marca la diferencia es el objetivo que la empresa busca en términos de la magnitud de la mejora a implementar y de los resultados esperados.
Cuando la reingeniería es bien aplicada junto a una estrategia de mejoramiento global, ésta se convierte en una herramienta con posibilidades de aumentar la competitividad de la empresa en forma radical.
La teoría de las Relaciones Humanas
1. ANTECEDENTES Y CARACTERÍSTICAS GENERALES DE ESTA ESCUELA.
La teoría de las Relaciones Humanas data de la década de 1920, esta doctrina surgió y adquirió fuerza como consecuencia del desarrollo de la industria y debido a que la producción en serie aumento la tensión nerviosa de los obreros.
Ante esta situación, los empresarios y los estudiosos de la administración se vieron obligados a analizar el problema desde el punto de vista “psicológico”. La aparición de la escuela Humano relacionista y las aportaciones de la psicóloga Mary Parker Follet, quien señaló la importancia de la aplicación del método científico para investigar los fenómenos psicológicos administrativos, dio importantes contribuciones al estudio de los conceptos de autoridad y responsabilidad.
Los estudios de Western Electric antes y después de la intervención de Elton Maho en sus tres fases:
1. Experimentó en el que descubre la importancia de la participación del ser humano y la enorme influencia que ésta tiene en la buena marcha de la organización.
2. Experimento en el que descubre la importancia de la comunicación para destacar problemas informales, aparece la entrevista como medio curativo y de desarrollo individual.
3. Experimento en el que descubre la inevitable formación de los grupos informales en las organizaciones y su importancia en la productividad de las mismas.
A) ABRAHAM MASLOW.
Publicó en 1943 su teoría sobre la motivación humana, sostiene que las necesidades son el motor del hombre. Maslow vio las necesidades humanas en forma de una jerarquía que asciende desde el nivel más bajo al más alto y llego a la conclusión de que cuando se satisface un conjunto de necesidades, este tipo de necesidades deja de ser un motivador.
Þ JERARQUÍA DE NECESIDADES.
1. Necesidades Fisiológicas.
2. Necesidades de seguridad.
3. Necesidades de afiliación o aceptación.
4. Necesidades de estima.
B) CHRIS ARGYRIS.
En “Personality and Organization” publicado en 1967, sostiene que “el hombre ha sido educado en occidente con criterios distintos de los que las organizaciones le exigen. Hay por lo tanto, un desajuste en el comportamiento humano.
C) FREDERICK HERZBERG.
La satisfacción en el cargo en función del contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes del cargo que la persona desempeña: son factores motivacionales o satisfaccionales.
La insatisfacción en el cargo es función de contexto, esto es, ambiente de trabajo, del salario, de los beneficios recibidos, de la supervisión de los compañeros y del contexto general, que rodea el cargo ocupado: son factores higiénicos o insatisfacciones.
D) DOUGLAS Mc. GREGOR.
Sus principios básicos son:
a) Considerar que el trabajo es la actividad fundamental del hombre y que de ella depende su satisfacción.
b) El trabajo necesita del capital como el capital de trabajo.
c) El trabajador moderno ya no encuentra satisfacción solamente en aumento de su nivel de vida, estímulos, materiales, prestaciones, mejor ambiente, seguridad, etc.
d) Hay que desarrollar, entonces los mecanismos para que el trabajador sienta que participa, que decide, que coadministra.
E) RENSIS LIKERT.
Ha formulado algunas ideas y enfoques que son importantes para entender la conducta del liderazgo, considerada que un gerente eficaz está fuertemente orientado hacia los subordinados y se basa en la comunicación para mantener a todas las partes funcionando como una unidad. Los sistemas de administración:
1. La administración de sistemas “explotadora - autoritaria”.
2. La administración de sistemas “benevolente - autoritaria”.
3. La administración de sistemas”de consulta”
4. La administración de sistemas “participativa de grupo”.
La teoría de las Relaciones Humanas data de la década de 1920, esta doctrina surgió y adquirió fuerza como consecuencia del desarrollo de la industria y debido a que la producción en serie aumento la tensión nerviosa de los obreros.
Ante esta situación, los empresarios y los estudiosos de la administración se vieron obligados a analizar el problema desde el punto de vista “psicológico”. La aparición de la escuela Humano relacionista y las aportaciones de la psicóloga Mary Parker Follet, quien señaló la importancia de la aplicación del método científico para investigar los fenómenos psicológicos administrativos, dio importantes contribuciones al estudio de los conceptos de autoridad y responsabilidad.
Los estudios de Western Electric antes y después de la intervención de Elton Maho en sus tres fases:
1. Experimentó en el que descubre la importancia de la participación del ser humano y la enorme influencia que ésta tiene en la buena marcha de la organización.
2. Experimento en el que descubre la importancia de la comunicación para destacar problemas informales, aparece la entrevista como medio curativo y de desarrollo individual.
3. Experimento en el que descubre la inevitable formación de los grupos informales en las organizaciones y su importancia en la productividad de las mismas.
2. ANTECEDENTES, CARACTERÍSTICAS, ALCANCES Y LIMITACIONES DE:
A) ABRAHAM MASLOW.
Publicó en 1943 su teoría sobre la motivación humana, sostiene que las necesidades son el motor del hombre. Maslow vio las necesidades humanas en forma de una jerarquía que asciende desde el nivel más bajo al más alto y llego a la conclusión de que cuando se satisface un conjunto de necesidades, este tipo de necesidades deja de ser un motivador.
Þ JERARQUÍA DE NECESIDADES.
1. Necesidades Fisiológicas.
2. Necesidades de seguridad.
3. Necesidades de afiliación o aceptación.
4. Necesidades de estima.
B) CHRIS ARGYRIS.
En “Personality and Organization” publicado en 1967, sostiene que “el hombre ha sido educado en occidente con criterios distintos de los que las organizaciones le exigen. Hay por lo tanto, un desajuste en el comportamiento humano.
C) FREDERICK HERZBERG.
La satisfacción en el cargo en función del contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes del cargo que la persona desempeña: son factores motivacionales o satisfaccionales.
La insatisfacción en el cargo es función de contexto, esto es, ambiente de trabajo, del salario, de los beneficios recibidos, de la supervisión de los compañeros y del contexto general, que rodea el cargo ocupado: son factores higiénicos o insatisfacciones.
D) DOUGLAS Mc. GREGOR.
Sus principios básicos son:
a) Considerar que el trabajo es la actividad fundamental del hombre y que de ella depende su satisfacción.
b) El trabajo necesita del capital como el capital de trabajo.
c) El trabajador moderno ya no encuentra satisfacción solamente en aumento de su nivel de vida, estímulos, materiales, prestaciones, mejor ambiente, seguridad, etc.
d) Hay que desarrollar, entonces los mecanismos para que el trabajador sienta que participa, que decide, que coadministra.
E) RENSIS LIKERT.
Ha formulado algunas ideas y enfoques que son importantes para entender la conducta del liderazgo, considerada que un gerente eficaz está fuertemente orientado hacia los subordinados y se basa en la comunicación para mantener a todas las partes funcionando como una unidad. Los sistemas de administración:
1. La administración de sistemas “explotadora - autoritaria”.
2. La administración de sistemas “benevolente - autoritaria”.
3. La administración de sistemas”de consulta”
4. La administración de sistemas “participativa de grupo”.
Técnicas para el desarrollo organizacional
Las Técnicas para el desarrollo organizacional que se utilizan en la actualidad están basadas en las ciencias de la conducta para de esta manera puedan diagnosticar los problemas de las organizaciones y propiciar sus cambios.
Los valores del desarrollo de la organización son respecto, apoyo, confianza, competitividad, igualdad de poder y participación. Es por ello necesario una correcta colaboración entre el agente de cambio y la organización. Se buscan encontrar nuevas formas de revolver los problemas o situaciones conflictivas, de mejorar y propiciar cambios favorables.
Sus etapas son diagnóstico inicial (donde se llega a las primeras impresiones e identificación de problema), recopilación de datos y la intervención en base a ello (en la cual se influye u orienta en el comportamiento de la organización o componentes). Se pasa del análisis a la intervención, pero siempre intentando mostrar a los empleados y demás implicados el cambio como positivo y no algo negativo a lo que temer.
Según Argyrus en su modelo de desarrollo organizacional, las fases son:
Comienza con un cuestionario entregado a los empleados en donde se les informa sobre los valores, el clima, la participación y la innovación dentro de las organizaciones.
Una de las características que presenta esta técnica es que las respuestas se tabulan para cada grupo, departamento, división y para la misma organización y luego se transfiere a los empleados.
Es una técnica para el desarrollo organizacional poderosa porque brinda ayuda a los empleados y administradores a que puedan enfrentar los problemas que se presentan. En cada uno de los departamentos se pueden presentar diferentes problemas en por eso que se debe ajustar a sus necesidades.
Formación de equipos
Se trata de una serie de ejercicios que ayudan a los empleados a trabajar de manera conjunta. Las actividades se centran en los miembros del grupo de trabajo porque las empresas están formadas por personas que trabajan juntas en un mismo espacio de trabajo y buscan una misma meta común.
Los círculos de calidad
Se trata de grupos de empleados que se presentan de manera voluntaria en donde comparten una tarea similar o una responsabilidad parecida.
Es una manera de mejorar la calidad de vida laboral de los empleados de menor nivel en donde acuerdan reunirse de manera regular para la resolución de los problemas relacionados con la eficiencia en el trabajo. Las reuniones que realizan las personas de manera regular se llaman grupos de referencia, en donde se exponen los desacuerdos personales y se analizan las relaciones interpersonales.
En este proceso se motiva a los miembros para que se reúnan periódicamente.
Collages o dibujos
Mediante una representación gráfica de la organización o sí mismo se pueden descubrir muchas cosas; así como se puede descubrir problemas de grupo no resueltos mediante dibujos con respecto a la naturaleza de la organización o algún aspecto de vida.
Otras reuniones que se pueden hacer
Son las de dos (para mejorar el trabajo de dos personas que trabajan juntas en base a una meta común), de formación de equipo intergrupal, de confrontación y fijación de metas, de diagnóstico (evaluación frecuente con intención de cambio), de seguimiento y control.
Para concluir, podemos decir que el las técnicas para el desarrollo organizacional pueden ser efectivas en el cambio de los valores y la calidad de vida laboral dentro de las organizaciones. Pero no se debe olvidar que dichas técnicas necesitan el apoyo de expertos. En muchas empresas se adquiere la experiencia mediante la contratación de consultores de tiempo completo para que sean ellos los que promuevan el cambio interno organizacional.
Los valores del desarrollo de la organización son respecto, apoyo, confianza, competitividad, igualdad de poder y participación. Es por ello necesario una correcta colaboración entre el agente de cambio y la organización. Se buscan encontrar nuevas formas de revolver los problemas o situaciones conflictivas, de mejorar y propiciar cambios favorables.
Sus etapas son diagnóstico inicial (donde se llega a las primeras impresiones e identificación de problema), recopilación de datos y la intervención en base a ello (en la cual se influye u orienta en el comportamiento de la organización o componentes). Se pasa del análisis a la intervención, pero siempre intentando mostrar a los empleados y demás implicados el cambio como positivo y no algo negativo a lo que temer.
Según Argyrus en su modelo de desarrollo organizacional, las fases son:
- Diagnóstico inicial
- Eliminación de barreras
- Planificación
- Implementación
- Evaluación
- Siendo todo un proceso cíclico
Algunas técnicas de desarrollo organizacional son
La retroinformación con base en una encuestaComienza con un cuestionario entregado a los empleados en donde se les informa sobre los valores, el clima, la participación y la innovación dentro de las organizaciones.
Una de las características que presenta esta técnica es que las respuestas se tabulan para cada grupo, departamento, división y para la misma organización y luego se transfiere a los empleados.
Es una técnica para el desarrollo organizacional poderosa porque brinda ayuda a los empleados y administradores a que puedan enfrentar los problemas que se presentan. En cada uno de los departamentos se pueden presentar diferentes problemas en por eso que se debe ajustar a sus necesidades.
Formación de equipos
Se trata de una serie de ejercicios que ayudan a los empleados a trabajar de manera conjunta. Las actividades se centran en los miembros del grupo de trabajo porque las empresas están formadas por personas que trabajan juntas en un mismo espacio de trabajo y buscan una misma meta común.
Los círculos de calidad
Se trata de grupos de empleados que se presentan de manera voluntaria en donde comparten una tarea similar o una responsabilidad parecida.
Es una manera de mejorar la calidad de vida laboral de los empleados de menor nivel en donde acuerdan reunirse de manera regular para la resolución de los problemas relacionados con la eficiencia en el trabajo. Las reuniones que realizan las personas de manera regular se llaman grupos de referencia, en donde se exponen los desacuerdos personales y se analizan las relaciones interpersonales.
En este proceso se motiva a los miembros para que se reúnan periódicamente.
Collages o dibujos
Mediante una representación gráfica de la organización o sí mismo se pueden descubrir muchas cosas; así como se puede descubrir problemas de grupo no resueltos mediante dibujos con respecto a la naturaleza de la organización o algún aspecto de vida.
Otras reuniones que se pueden hacer
Son las de dos (para mejorar el trabajo de dos personas que trabajan juntas en base a una meta común), de formación de equipo intergrupal, de confrontación y fijación de metas, de diagnóstico (evaluación frecuente con intención de cambio), de seguimiento y control.
Consideraciones finales
Para poder mejorar el desarrollo de la organización es necesario analizar la situación y observar antes de actuar. Porque solo así se puede conseguir el objetivo final del DO: mejorar la efectividad de la empresa. Y por ello cualquier técnica que se use, si es la adecuada, será muy importante para alcanzar los objetivos finales.Para concluir, podemos decir que el las técnicas para el desarrollo organizacional pueden ser efectivas en el cambio de los valores y la calidad de vida laboral dentro de las organizaciones. Pero no se debe olvidar que dichas técnicas necesitan el apoyo de expertos. En muchas empresas se adquiere la experiencia mediante la contratación de consultores de tiempo completo para que sean ellos los que promuevan el cambio interno organizacional.
TEORÍA MATEMÁTICA
INTRODUCCIÓN
La teoría matemática trajo una enorme contribución a la administración permitiendo nuevas técnicas de planificación y control en el empleo de recursos materiales, financiero y humano. Desarrolló la aplicación de técnicas bastante avanzadas para instrumentalizar la administración de las organizaciones y concede sobre todo un formidable soporte en la toma de decisiones pues optimiza la ejecución de trabajos y disminuye los riesgos envueltos en los planes que afectan el futuro a corto o largo plazo.
La teoría matemática trajo una enorme contribución a la administración permitiendo nuevas técnicas de planificación y control en el empleo de recursos materiales, financiero y humano. Desarrolló la aplicación de técnicas bastante avanzadas para instrumentalizar la administración de las organizaciones y concede sobre todo un formidable soporte en la toma de decisiones pues optimiza la ejecución de trabajos y disminuye los riesgos envueltos en los planes que afectan el futuro a corto o largo plazo.
VENTAJAS
* Permiten la comprensión de los hechos de una forma mejor que la descripción verbal.
* Descubren relaciones existentes entre varios aspectos del problema, no percibidas en la descripción verbal.
* Permiten tratar el problema en su conjunto y con todas las variabais simultáneamente.
* Pueden ser aplicados por etapas y considerar otros factores no descritos verbalmente.
* Utilizan técnicas matemáticas y lógicas.
* Conducen la soluciones Cuantitativas.
* Permiten uso de ordenadores para procesar grandes volúmenes de datos.
OBJETIVOS:
* Proporcionar una visión general de la influencia de las técnicas matemáticas en la administración,principalmente en el proceso de forma de decisiones.
* Mostrar la posibilidad de aplicación de modelos matemáticos en administración.
* Introducir los conceptos básicos de la investigación de operaciones y sus diversas técnicas.
* La teoría matemática se preocupa por crear modelos matemáticos capaces de simular situaciones reales en al empresa.
APRECIACIÓN CRÍTICA DE LA TEORÍA MATEMÁTICA
La teoría matemática ha contribuido en todos los campos de la administración, permitiendo nuevas técnicas de planificación y control en el empleo de los recursos materiales, financieros, humanos, etc. y sobre todo, dando un formidable apoyo en la toma de decisiones para optimizar las realización del trabajo y disminuir los riesgos involucrados en todos los planes que afecten el futuro a corto o largo plazo. Sin embargo, la teoría matemática presenta enormes limitaciones desde el punto de vista de una teoría administrativa.
*Se presenta aplicaciones individualizadas de proyectos o trabajos en que se involucran organismo o grupos de personas, pero no presentan todavía condiciones para aplicaciones globales que involucren a la organización como conjunto en sus aspectos múltiples y complejos. Es decir, la teoría matemática es perfectamente aplicable a problemas específicos de la organización, pero no a los globales, por que no existen condiciones para involucrarlas en todas sus variables en conjunto. En ese sentido, es mucho más un conglomerado de técnicas de aplicación individualizada, que propiamente una estructura teórica que abarque toda la organización.
*Se basa en la total cuantificación de los problemas administrativos, abordándolos exclusivamente desde una óptima estadística o matemática. Para resolver adecuadamente todas las situaciones, debe reducirse a números o expresiones matemáticas. Desde el punto de vista organizacional, no siempre es posible reducir la mayor parte de los conceptos, situaciones o problemas a expresiones numéricas o simplemente cuantitativas, lo que imposibilita la aplicación de la investigación de operaciones.
*Ofrece excelente técnicas de aplicación en los niveles organizacionales situados en la esfera de ejecución, pero pocas técnicas en niveles mas elevados de la jerarquía empresarial. Casi siempre las técnicas de investigación de operaciones ofrecen recursos para la toma de decisiones cuando se pretende la ejecución de proyectos o trabajos. En otras palabras, la investigación de las operaciones casi siempre está restringida a la investigación de las operaciones situadas en el nivel ejecutorio y operacional.
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